LES VECTEURS SOL - SOL BALISTIQUES STRATEGIQUES

 

Pierre USUNIER 1

 

I. Créer un système balistique : un but accessible mais ambitieux

 

Au moment où le général de Gaulle prenait en main le destin de la France, la détention de l'arme atomique ou sa non-détention traçait la frontière entre les nations maîtresses de leur destin et celles durablement contraintes de s'agréger à l'un des deux blocs.

La France pouvait-elle se permettre un développement indépendant et réussi de l'arme atomique et des vecteurs nécessaires pour la délivrer ? La réponse ne pouvait être que nuancée. Les gouvernements précédents avaient discrètement lancé un programme nucléaire militaire prometteur, mais pas encore arrivé à son terme, les systèmes de lancement à base de fusées, qui devaient suivre une première génération utilisant des avions, posaient des problèmes que nos alliés américains nous décrivaient comme redoutables et, peut-être, hors de notre portée.

1.1. Les atouts industriels et militaires

Concevoir, réaliser et mettre en oeuvre des systèmes balistiques, et, surtout des systèmes basés sur des sous-marins nucléaires posaient un double problème : technico-industriel et opérationnel.

Au plan technico-industriel, il existait en France des équipes de compétence éprouvée tant dans le domaine aéronautique que dans le domaine électronique. Le retard dû à la guerre avait, pour l'essentiel, été comblé, grâce à un effort de spécialisation de nombreux ingénieurs et techniciens sur les technologies modernes, dont l'utilité future ne faisait aucun doute. Le tissu industriel avait, lui aussi, été reconstitué. Cependant ni ces équipes techniques, ni l'industrie n'avaient d'expérience directe des problèmes à résoudre pour développer et construire une force de frappe balistique. Les pessimistes et les optimistes pouvaient s'affronter pour prédire l'échec ou le succès d'une éventuelle tentative.

Au plan opérationnel, les Armées ne manquaient, ni de personnel compétent, ni d'expérience sur la mise en oeuvre de moyens techniquement avancés, ni d'installations adaptables à de nouvelles armes. Le problème le plus important consistait à faire accepter par des personnels habitués à l'action dans ses aspects les plus exaltants des missions plus obscures visant à conserver dans l'état opérationnel un matériel sophistiqué dont la finalité était de ne jamais servir. Le prestigieux pilote devait céder la place au gardien d'un système automatique dont la mise en oeuvre, à titre d'exercice, serait solennelle au sens étymologique du terme et la mise en oeuvre, à titre opérationnel, devait ne jamais être commandée.

1.2 Les incertitudes

Le (ou les) système (s) à construire n'étaient pas parfaitement définis. Les voies de développement à suivre ainsi que les difficultés à résoudre étaient donc entachées d'incertitude.

La mission restait encore ambiguë. Quels étaient les objectifs à viser (portée, précision, délai d'intervention ...) ? Quelle était la puissance requise pour l'arme ? Quel serait le niveau de miniaturisation atteint ? Quelle serait la place de cet armement dans l'ensemble de nos moyens nationaux et à côté de ceux de nos alliés ?

Les modes de déploiement, terrestre, fixe protégé ou mobile, aérien ou sur plate-forme sous-marine, n'étaient pas choisis et chacun d'entre eux entraînait des impositions déterminantes sur la conception même du système à définir.

Les technologies à développer étaient évidemment dépendantes des réponses aux choix des missions et du déploiement, mais aussi d'options techniques ou industrielles. A titre d'exemples, notons les options sur la propulsion à poudre ou à liquides, objet de débats passionnés, celles sur les technologies du système de guidage, ou sur la manière la plus efficace de protéger l'arme de l'échauffement, lors de la rentrée ...

1.3. Choix indispensable d'une approche flexible

Quels qu'aient pu être le désir du pouvoir politique d'aller très vite, celui des techniciens d'entrer dans le concret, celui des financiers de réduire les dépenses grâce à un développement éclair, il s'est rapidement avéré indispensable d'assurer le succès de l'opération par un double effort préliminaire, portant, d'une part sur l'acquisition des technologies nouvelles, d'autre part, sur un approfondissement des caractéristiques générales des systèmes à développer. Un moratoire à la définition opérationnelle a donc été décidé pour permettre de résoudre sans hâte excessive les problèmes débouchant sur un choix justifié des options de base.

2. Les acteurs du programme technique, industriel et opérationnel

Objet de controverses passionnées non seulement entre partisans et détracteurs de l'entreprise, mais aussi à l'intérieur du camp des partisans, le programme de force de frappe mit en jeu de nombreux acteurs dont il faut brièvement rappeler et délimiter les rôles.

2.1. Une volonté inflexible au sommet de l'Etat

Le chef de l'Etat, en personne, fit de ce programme une affaire personnelle. L'intérêt marqué qu'il y porta se manifesta publiquement, non seulement pour le développement de l'arme nucléaire, mais aussi pour celui, moins spectaculaire, des autres constituants, et notamment, des vecteurs. Les ministres relayèrent cette volonté et imprimèrent à leurs services un élan durable. Les crédits furent attribués, certes avec discernement, mais sans mesquinerie et, surtout sans retards. Peut-être plus important encore, les querelles subalternes qui ne manquent pas de sévir dans une entreprise de cette importance, furent résolues avec diligence, le seul objectif pris en compte étant le succès. Les structures des administrations et leurs manières d'agir furent adaptées en tant que de besoin.

2.2. Rôle des Etats-Majors

Depuis la fin de 1945, des officiers des armées avaient eu l'occasion d'acquérir une spécialisation dans les missiles, en particulier de faire des stages de longue durée aux Etats-Unis aussi bien que d'exercer des commandements dans des unités dotées de missiles. Certes, les missiles en question, souvent des sol-air comme le Nike américain, étaient substantiellement différents par leurs caractéristiques techniques et de mise en oeuvre des futurs missiles balistiques, mais leurs analogies étaient suffisantes pour constituer une préparation efficace.

Dès que les missiles balistiques furent mis en service aux Etats-Unis puis en URSS, les services d'étude et de planification à long terme des Etats-Majors étudièrent les caractéristiques techniques et opérationnelles appropriées à nos besoins et nourrirent le dialogue avec les ingénieurs de l'Etat et de l'industrie.

Quand les programmes furent décidés, une cellule fut mise en place dans les futures armes utilisatrices, afin d'étudier les spécifications d'utilisation à imposer aux missiles balistiques. Parmi celles-ci retenons : les sujétions de mise en oeuvre par le personnel des Armées, notamment sécurité, formation et entraînement du personnel, les moyens spécifiques dont les Armées devraient disposer à cet effet, les procédures et moyens nécessaires à l'exécution des missions, l'intégration opérationnelle des unités de missiles balistiques dans les structures de l'arme utilisatrice. Cet effort de longue durée permit, comme on le verra plus loin, une mise en service opérationnel rapide, aisée et efficace des missiles balistiques.

2.3. Rôle de la DMA (puis DGA)

Les développements technique et industriel des armes sont menés statutairement par les Directions spécialisées de l'armement. En 1959, aucune d'entre elles ne se vit reconnaître une vocation exclusive sur le domaine des missiles balistiques. En 1959, fut créé un petit groupe de spécialistes pour traiter de ces problèmes : le Groupe des engins balistiques (ou GEB). Après la création en 1961 de la Délégation ministérielle pour l'armement (DMA), devenue plus tard la Délégation générale pour l'armement (DGA), le GEB devint successivement le Département engins puis la Direction des engins (DEn). Cet organisme eut en charge, d'une part, les travaux à la charge directe de l'Etat (définition d'ensemble, gestion des grands moyens d'essais, contrôle de la définition et de la qualité des systèmes ...), d'autre part, le pilotage des grands contrats industriels, et notamment de ceux confiés à la SEREB investie de responsabilités spécifiques.

2.4. La SEREB : une structure industrielle spécifique

L'ampleur du projet de système balistique posait à l'Etat le problème de la maîtrise d'oeuvre de ce projet. Trois voies étaient ouvertes :

- l'Etat se réservait la maîtrise d'oeuvre. Il lui fallait alors créer une structure (office ou commissariat) pour réunir et faire vivre l'équipe capable d'exercer cette maîtrise d'oeuvre ;

- l'Etat confiait cette fonction à une société existante, mais réduisait, de ce fait, l'apport effectif des autres sociétés ou organismes compétents ;

- enfin, la maîtrise d'oeuvre pouvait être confiée à un organisme neuf, sans moyen de production, donc non-concurrent de l'industrie qu'elle soit aéronautique ou électronique, dont la fonction serait la conception et la coordination du programme.

La troisième solution fut adoptée et le 17 septembre 1959 fut créée la SEREB (Société pour l'étude et la réalisation d'engins balistiques). Son modeste capital fut réparti entre des organismes publics et des industriels privés, donnant ainsi une majorité indirecte à l'Etat. Les actionnaires étaient : Nord-Aviation, Sud-Aviation, SNECMA, l'ONERA, les Avions Marcel Dassault, Matra, SEPR (Société d'études de la propulsion à réaction). En outre, siégeaient au Conseil des représentants du Commissariat à l'énergie atomique (applications militaires) et de la Direction des poudres de la DMA. La présidence de la SEREB fut confiée à Charles Cristofini, secrétaire général adjoint honoraire de l'UEO et ancien directeur des Services financiers et des programmes de la Défense nationale.

Les obligations particulières de la SEREB à l'égard de l'Etat furent formalisées par deux conventions-cadres régissant les modalités d'activité de la Société, sa transparence vis-à-vis des représentants qualifiés de la puissance publique et le contenu juridique du mandat qu'elle détenait de l'Etat pour l'exécution du programme balistique. Ces dispositions, appliquées dans un esprit de parfaite loyauté de part et d'autre se révélèrent remarquablement efficaces. Le recrutement du personnel échappa non seulement aux lourdeurs de la fonction publique, mais aussi aux susceptibilités de services et d'ancienneté. Le fonctionnement administratif et financier se révéla efficace sans pour autant amoindrir le pouvoir de contrôle étatique.

3. Méthodes et programme préparatoire

3.1. L'inventaire des existants dans l'industrie française

Le chemin à parcourir pour disposer d'un système balistique, était connu pour l'essentiel dès 1959, malgré les incertitudes de mission et de déploiement. Dès sa création, la SEREB entreprit d'établir des plans de développement aussi précis que possible, pour mettre en évidence les démarches techniques et industrielles requises pour aboutir ainsi que la durée, les coûts des différents programmes envisagés. Sans entrer dans le détail des technologies en cause, il est apparu que les laboratoires et les industriels français disposaient d'un nombre encourageant des techniques requises, mais que des lacunes importantes restaient à combler, et ce le plus rapidement possible pour permettre l'élimination progressive des aléas les plus significatifs. Des voies de recherche devaient donc être soit accélérées, soit ouvertes. Les moyens humains et matériels de notre pays étaient suffisants pour venir à bout des difficultés, toutefois une large incertitude sur le délai d'aboutissement subsistait et la France ne pouvait pas, comme les Etats-Unis, se permettre une exploration en parallèle de deux ou trois voies d'approche technique, elle devait donc faire des choix uniques et ne pas se tromper ce qui aurait conduit à des révisions déchirantes.

Le but essentiel du programme préliminaire des Etudes balistiques de base (EBB) fut l'élucidation de ces incertitudes de nature technologique, avant d'entrer dans le développement proprement dit d'un ou plusieurs systèmes opérationnels. Une connaissance, même approximative, des voies abandonnées par les Etats-Unis, parce qu'elles s'étaient révélées être des impasses, se révéla fort utile. Dans la plupart des domaines, plusieurs compétences industrielles existaient et la difficulté fut plus de choisir l'offre la plus prometteuse, ou de faire coopérer ensemble des concurrents naturels que de trouver une compétence.

3.2. Diriger, fédérer mais non dupliquer

Le personnel de la SEREB était naturellement convaincu que nul n'était plus qualifié que lui pour faire aboutir le programme. Aussi, tout appel à un organisme extérieur pour autre chose qu'une pure et simple sous-traitance le désolait. Il fut, cependant, rapidement admis qu'en dehors des tâches de conception d'ensemble et des tâches d'intégration (essais de synthèse et fourniture du système opérationnel, tous les travaux seraient confiés à des entreprises coopérantes. Ces entreprises, non seulement se virent confier toutes les responsabilités de développement et d'exécution industrielle, mais elles furent aussi associées comme experts aux phases de conception et d'essais d'ensemble.

3.3. La structure d'organisation industrielle

Le passage du seul programme préparatoire des Etudes balistiques de base à un nombre plus important de programmes balistiques (fin des Etudes balistiques de base (EBB), SSBS et MSBS lancés presque en même temps) et spatiaux, (Diamant et programme européen) a conduit rapidement la SEREB à rendre plus rigoureuses, donc plus formalisées, à la fois sa gestion interne et l'organisation des concours extérieurs.

3.3.1. La gestion interne

Le nécessaire renforcement des méthodes de gestion interne a conduit à prendre plusieurs mesures :

- l'établissement d'une responsabilité unique par programme ;

- la mise en place d'une planification contraignante ;

- la normalisation :

. des méthodes d'essais au sol et en vol ;

. de la procédure de suivi des activités ;

. de la méthode de gestion des modifications ;

. de la préparation à l'utilisation militaire.

3.2.2. Les directeurs de programmes

Pour assurer une gestion cohérente et efficace des différents programmes, la fonction de directeur de programme a été créée. Avec une équipe de généralistes, ou du moins d'ingénieurs et de techniciens devant se comporter non pas comme des spécialistes mais comme des personnes uniquement chargées de la cohérence et du bon avancement du programme, le directeur de programme était investi de tous les pouvoirs :

- au plan technique (levée des grandes options, définition d'ensemble, interfaces entre fournitures, solution des problèmes de mise au point, maintien de la cohérence du projet) ;

- au plan industriel (découpage des activités entre coopérants, planning des opérations, tenue des délais) ;

- au plan financier (négociation finale des contrats, contrôle de gestion financière des contrats) ;

- enfin au plan des relations avec les autorités clientes : la direction étatique contractante et l'Armée future responsable de l'emploi opérationnel de l'arme.

Les responsabilités attribuées aux directeurs de programmes, la nécessité où ils se trouvaient de répondre en toute priorité aux questions de grande importance et de grande urgence ont valorisé leur travail et les ont amenés à ne pas vouloir faire le travail des coopérants. La fonction de directeur de programmes, bien reconnue par les interlocuteurs extérieurs, devint rapidement une des plus prisées, donc une de celles où les plus fortes personnalités purent se manifester.

3.3.3. La planification technique

L'impérieuse nécessité de fonder une définition du système sur des technologies sûres, ne comportant que peu ou pas d'aléas de mise au point et de reproduction industrielle a conduit à une planification technique qui doit être entendue comme la description et l'enchaînement de toutes les opérations qui conduiront du concept à l'objet. Le découpage en tâches est la première étape de la planification technique. Ensuite, il faut hiérarchiser ces opérations en établissant les liens d'antériorité et de dépendance entre elles, en les situant dans le temps et aussi dans le champ des responsabilités industrielles. C'est ici qu'interviennent les outils, maintenant classiques de gestion technique. Mais la réalité de tous les jours impose à l'équipe de direction de programmes de résoudre toutes ces difficultés, c'est-à-dire de faire vivre la définition technique et la logique de développement de programme sans compromettre la réussite, sans allonger les délais ni dépasser les coûts prévisionnels.

3.3.4. La planification financière

L'organisation industrielle doit aussi veiller à l'établissement et à l'observation la plus stricte possible d'une rigoureuse planification financière. Cette responsabilité incombait au premier chef au directeur de programmes, auquel les services administratifs apportaient un appui quotidien. Sans entrer dans d'inutiles détails, on notera seulement que la rigueur de la planification financière, associée à l'expérience qui progressait au fur et à mesure du déroulement des programmes a permis une excellente prévision à priori du coût prévisionnel des programmes et a conduit à des engagements précis et sanctionnés financièrement du maître d'oeuvre vis-à-vis de l'Etat-client (contrats à intéressement).

3.4. Des techniques de base à Diamant

Le programme des Etudes balistiques de base (EBB) fut décidé dès octobre 1960 pour préparer l'avenir dans les quatre domaines suivants :

- mise en place de moyens techniques et industriels ;

Il s'agit de réaliser à l'avance des infrastructures techniques (essais) et industrielles (production) qui permettront au programme de ne pas voir son avancement retardé par le manque d'un outil technique essentiel. Les investissements furent faits dans des laboratoires ou établissements industriels de l'Etat, chez les coopérants industriels et à la SEREB pour les opérations de son ressort.

- études prospectives ;

Ces études ont pour but de préparer d'éventuelles solutions de repli, mais surtout de hausser le niveau technique en vue de nouvelles générations de missiles.

- développement de certaines techniques en vraie grandeur ;

Ceci s'applique aux technologies spécifiques des missiles et sera détaillé au chapitre suivant.

- véhicules d'essai aboutissant à Saphir, modèle de missile balistique qui préfigure l'engin opérationnel.

Le programme comprenait essentiellement.

- des véhicules non pilotés pour qualifier le fonctionnement en vol de la partie avant ;

- un engin piloté à propergol solide Topaze pour qualifier en vol le deuxième étage de Saphir ;

- un engin piloté à propergol liquide Emeraude pour qualifier en vol le premier étage de Saphir ;

- un biétage Saphir pour l'étude de la rentrée et la qualification du guidage inertiel.

Le remarquable taux de réussite de ce programme préliminaire trouva une démonstration publique dans le succès du lanceur de satellites Diamant. Dès le 23 décembre 1960, la SEREB proposa de dériver un petit lanceur de satellite, purement national du biétage Saphir. Un troisième étage à propergol solide, muni d'un dispositif simple d'orientation de son axe longitudinal permettait d'atteindre la vitesse de satellisation avec une orientation adéquate du vecteur vitesse.

Le succès du premier lancement le 26 novembre 1965, suivi de trois autres lancements réussis avant la fermeture du Centre de lancement d'Hammaguir, non seulement fit de la France la troisième puissance spatiale, mais apporta une grande confiance pour la suite des travaux et un supplément de crédibilité international au programme balistique.

4. Une famille évolutive de systèmes

Tant que les missions et les modes de déploiement des futurs missiles n'étaient pas définitivement arrêtés, il convenait de laisser une grande liberté de décision au pouvoir politique, tout en préparant des développements technologiques et industriels aussi dépourvus d'aléas que possible. A cet effet, furent lancées des études et réalisations en vraie grandeur dans quatre domaines essentiels et nouveaux.

4.1. Propulsion

Pour des raisons de rapidité de mise en oeuvre et de compatibilité avec le sous-marin, la technique de propulsion à propergol solide, validée dans le propulseur de Topaze devait être extrapolée à plus grande échelle. Les études montrèrent qu'un propulseur contenant dix tonnes de poudre (2 pour Topaze) constituerait un bon premier étage à la fois pour le missile tiré du sol et pour celui tiré du sous-marin. On pourrait même, à la rigueur, constituer le missile tiré du sol avec deux propulseurs identiques. Ce propulseur constituait donc un élément commun aux deux programmes et son développement en anticipation était un bon moyen d'éviter des retards. Cette anticipation s'avéra fort utile quand, au cours des travaux de mise au point, des difficultés se présentèrent qu'on n'avait pas connues pour Topaze. Finalement, ce propulseur fit une longue carrière comme premier étage pour le missile tiré du sous-marin et comme second étage pour le missile tiré du sol (S-2).

4.2. Guidage et pilotage

La technique du guidage inertiel était tout à fait nouvelle en France. Le seul précédent avait été le lancement en 1958 d'un programme appliqué à un engin de courte portée. A cet effet, la SAGEM avait acquis une licence d'une société américaine. Cette technologie, avec quelques aménagements, pouvait servir au programme balistique, il fut donc décidé de l'utiliser. Cependant, pour des raisons politiques, quand les autorités américaines prirent une claire conscience que la force française serait autonome et non intégrée à l'OTAN, comme il en avait été question, elles retirèrent le bénéfice de la licence et stoppèrent le transfert technologique.

C'est à partir d'informations très partielles qu'il fut alors nécessaire de mettre au point les équipements de guidage inertiel. Là aussi, comme dans le cas du propulseur de 10 t, le développement du matériel de guidage était un élément commun aux programmes terrestre et naval. La mise en oeuvre d'un équipement inertiel est cependant beaucoup plus ardue à bord d'un sous-marin qu'au sol. Toutefois les constituants principaux et l'architecture des centrales furent les mêmes dans les deux cas.

4.3. Rentrée des têtes nucléaires

La rentrée dans l'atmosphère de la partie avant ou ogive était aussi un problème très nouveau. Il fallait protéger l'arme nucléaire contre des environnements mécanique (accélérations) et thermique mal connus et particulièrement sévères. Les problèmes à traiter combinaient la mécanique du vol, l'aérodynamique hypersonique jusqu'à Mach 18 au moins, la tenue des matériaux à des vitesses et des températures non rencontrées précédemment, le contrôle de l'ambiance qui régnerait dans l'ogive. Le programme Saphir fut la première occasion de faire, en France, une expérience en vraie grandeur même si la portée était réduite, mettant en évidence la précision du point d'impact au sol de l'ogive et la tenue des matériaux retenus pour protéger cette ogive. La situation spécialement favorable du champ de tir d'Hammaguir qui permettait la récupération sur la terre après parachutage des ogives expérimentales a contribué à l'obtention de résultats expérimentaux fiables.

4.4. Contrôle et mise en oeuvre

Un engin balistique échappe à toute possibilité d'action une fois lancé. Seuls les missiles expérimentaux peuvent être détruits par télécommande si leur comportement devient menaçant. Par ailleurs, la mise en oeuvre par le personnel militaire de ces dispositifs sans pilote humain et sans vol d'entraînement imposait des novations d'emploi. Le programme EBB fut pour les concepteurs et les futurs utilisateurs l'occasion de trouver à ces problèmes des solutions opérationnelles.

5. L'obtention des qualités opérationnelles des systèmes

Une arme n'est pas qu'un outil technique aux performances brillantes et destiné à des démonstrations réussies. C'est d'abord un moyen à utiliser dans une armée, destiné à être servi par du personnel compétent mais se limitant délibérément au rôle d'utilisateur, donc refusant toute improvisation dérogatoire à une procédure bien établie. Ce moyen doit, par ailleurs, fonctionner dans les conditions, parfois très dures, de crise. Disons quelques mots des qualités que l'utilisateur militaire est en droit d'attendre de ce matériel et que le concepteur doit inclure dans ses préoccupations dominantes lors du développement et de la mise au point.

5.1. Fiabilité

Un matériel est fiable si son fonctionnement répond aux normes spécifiées, chaque fois que son utilisateur décide de s'en servir. La fiabilité s'exprime en termes statistiques et fait l'objet de calculs prévisionnels et de vérifications expérimentales. En dépit de son caractère statistique, exigeant en principe un grand nombre d'essais pour conclure, la fiabilité d'un matériel peut être établie à partir d'un nombre limité d'essais grâce à des méthodes sûres. L'utilisateur militaire la perçoit, d'une manière concrète, lors des essais par ses soins de missiles qu'il prélève dans la série et met en oeuvre au Centre d'essais des Landes. A ce sujet, il faut noter l'aide apportée à la dissuasion par les tirs d'essai réussis. Ces tirs ne peuvent, en effet, pas être discrets à l'égard d'observateurs bien placés à proximité raisonnable du réceptacle où se situent nos propres moyens de mesures des trajectoires de rentrée.

5.2. Disponibilit

Un matériel est disponible si son utilisateur peut, dans un délai n'excédant pas une valeur spécifiée, le mettre en oeuvre dans des conditions normales. On voit par là qu'un missile sera considéré comme non disponible si sa procédure de mise en oeuvre ne se déroule pas sans trouble et s'arrête avant son lancement, réel ou simulé. Bien entendu, dans un pareil cas, rien n'empêche une intervention ultérieure qui restaure le bon état du matériel. Il n'en reste pas moins qu'au moment où il aurait dû fonctionner, il ne l'a pas fait et que ceci détériore la valeur dissuasive du système. De grandes exigences de disponibilité furent imposées pour le SSBS dès sa première version et les efforts faits à cet effet ne furent pas vains.

5.3. Maintenabilité

La maintenabilité est l'aptitude d'un matériel à être conservé en bon état de fonctionnement pendant sa vie opérationnelle grâce à des actions d'entretien exécutées à l'aide de matériels et suivant des procédures spécifiques. Les Armées ayant une longue expérience de ces problèmes, seuls les aspects spécifiques des missiles balistiques ont donné lieu à des démarches originales.

5.4. Sécurité et sûreté

Les concepts de sécurité et de sûreté couvrent la protection du système lui-même vis-à-vis des éléments extérieurs et la sauvegarde des installations et des personnes contribuant à la mise en oeuvre de la force, ou étrangères à celle-ci. Les exigences relatives à ces qualités sont très difficiles à inclure à priori dans les spécifications du système, mais si ces dispositions contreviennent à la sécurité, les ingénieurs doivent recommencer leur copie et la solution satisfaisante n'est obtenue qu'après des itérations heureusement limitées dans la pratique.

5.5. Documentation et formation des personnels utilisateurs

Il faut que, dès la première prise d'alerte du système, le personnel militaire puisse le servir seul, sans assistance des concepteurs. Cette légitime exigence implique que le système puisse être rendu adulte et susceptible de vivre de façon autonome au sein des Armées. Sa conception doit donc impérativement inclure cette potentialité de service par le personnel militaire. L'entraînement préalable des servants appuyé sur une documentation détaillée et des matériels d'assistance à la mise en oeuvre permet cette prise en charge du système par l'armée utilisatrice. Lorsqu'il s'agit de matériels aussi nouveaux que l'étaient ceux de la force de dissuasion au début de la décennie 70, on peut imaginer que cette tâche a été lourde.

6. Caractéristiques du premier système SSBS

Deux tableaux, présentés en annexe, font apparaître respectivement les caractéristiques des missiles et les caractéristiques opérationnelles du premier système SSBS-S2.

7. Mise au point et mise en service du premier système SSBS

7.1. Essais et qualification des techniques

Comme on l'a vu au chapitre 4, les essais et la qualification des techniques ont constitué l'objectif essentiel du programme des EBB. Il faut préciser à ce sujet que la qualification, pour avoir un sens doit porter sur des échantillons produits suivant une procédure industrielle définie et stabilisée. Elle a pour objectif de démontrer l'adéquation de l'objet, dans sa version industrielle, à la fonction à laquelle il est destiné. Cette tâche va jusqu'à la qualification au sol des propulseurs et des équipements de guidage. Les essais au sol ont le double avantage d'être moins coûteux que les essais en vol et de laisser disponible pour expertise l'échantillon soumis à essai. De plus on peut accroître leur signification en les réalisant dans des conditions plus réalistes par rapport aux conditions effectives d'utilisation, par exemple, en présence d'accélérations ou de vibrations ou à des températures différentes de l'ambiance du laboratoire. Ils arrivent aussi plus tôt et permettent de réagir en amont, donc de minimiser les retards en cas de surprise désagréable. Un des enseignements essentiels du programme EBB a été de montrer les avantages qu'il y a à pousser aussi loin que possible les essais au sol. A la limite, les essais en vol devraient avoir un objectif de vérification, puis de démonstration globales et ne couvrir, comme inconnues, que les inévitables différences entre le laboratoire et le vol réel.

7.2. Essais et qualification des vecteurs

La construction et la mise en service du Centre d'essais des Landes, bien que menée avec beaucoup de diligence, n'a pas empêché un court hiatus entre Hammaguir et Biscarrosse. La philosophie des essais de vecteurs ou de lanceurs spatiaux, abandonnée depuis, consistait à procéder à des essais en vol des étages lancés séparément (essais monoétages) avant de passer à ceux du missile complet. Les premiers essais monoétages ont eu lieu à Hammaguir, les suivants à Biscarrosse. Ils furent hérissés de difficultés. Les essais biétages convergèrent vers une conclusion satisfaisante. Ils furent exécutés à partir d'un silo simulant ceux de la future base opérationnelle. La procédure de mise en oeuvre fut à la fin très proche de la future procédure opérationnelle. Là aussi, la mise au point du premier système apporta, comme enseignement, l'intérêt de procéder à une mise en oeuvre expérimentale aussi voisine que possible de la mise en oeuvre définitive afin d'éviter des phases successives trop différentes pour s'enchaîner sans novations importantes.

7.3. Création de la base d'Albion et des autres installations

La recherche et le choix du site unique d'implantation de la base SSBS aboutirent à construire la base à Saint-Christol (base aérienne 200) et à implanter les 27 silos (nombre réduit à 18 en 1969) dans un large périmètre autour de cette base. Un groupe de 9 silos était contrôlé par un poste de conduite de tir (PCT) profondément enterré, avec une redondance en cas de nécessité. En parallèle avec la mise au point de la charge nucléaire et des vecteurs, se poursuivirent la définition et la réalisation des ouvrages (silos, PCT, bâtiments et équipements de la base ...).

Tous les équipements de service et de maintenance et la documentation technique et opérationnelle correspondante furent réalisés en même temps, ainsi que la formation et l'entraînement du personnel. Sans entrer dans de fastidieux détails sur toutes ces activités, on doit noter qu'elles avaient été largement sous-estimées en nombre, en importance et en délais lors de l'établissement des plans initiaux.

Les ordres provenant du pouvoir politique doivent être relayés vers la base opérationnelle. Ils le sont par les centres de Commandement des forces aériennes stratégiques (COFAS) dont le principal se situe à Taverny (Val d'Oise). Ils sont acheminés par un ensemble de télécommunications spécialisées et redondantes permettant l'acheminement des ordres et le retour des comptes rendus dans des conditions de sécurité totale, quelles que soient les conditions externes.

7.4. Première prise d'alerte

Avant le transfert de la base à l'armée de l'Air, il fallait montrer que tout cet ensemble était globalement au point et qu'il pouvait constituer un système utilisable par cette armée. Cette opération constitua la Démonstration de bon fonctionnement (ou DBF). Pendant une durée non interrompue d'un mois, les constructeurs, prenant la place des personnels militaires, devaient montrer à ceux-ci, spectateurs vigilants, que l'ensemble marchait conformément aux spécifications et sans trouble significatif. Cette épreuve redoutable et redoutée se termina en juillet 1971 et entraîna le transfert de la base à l'armée de l'Air. Celle-ci reçut l'ordre de prise d'alerte en octobre de la même année.

8. Un programme réussi et un avenir ouvert

Le général de Gaulle n'a pas assisté à la première prise d'alerte de la deuxième composante de sa force de frappe, la première à utiliser des missiles balistiques. Il savait cependant que cet événement aurait lieu bientôt et on peut présumer qu'il était confiant. On ignore s'il avait clairement perçu que cette force devrait rapidement évoluer pour rester à hauteur des exigences que lui imposait l'objectif de rester dissuasive face à des défenses adverses en perfectionnement continu. Toujours est-il que cette évolution, comme vont le montrer les conférenciers suivants, a bien eu lieu. En 1971, non seulement les deux premiers systèmes de missiles balistiques ont été mis en service mais aussi les indispensables évolutions étaient préparées. La présence de la France dans l'espace, au tout début de l'ère spatiale, résulte pour beaucoup de l'effort préalablement consenti dans le domaine balistique.

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Notes:

1 . Ingénieur général, ancien Directeur de la Division des systèmes balistiques et spatiaux de l'Aerospatiale, membre de l'Académie nationale de l'air et de l'espace.

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