THEORIE

LA RÉSOLUTION DES PROBLÈMES COMPLEXES1

 

François CARON

 

Il est essentiel de posséder un fil conducteur lorsqu’on s’aventure dans le difficile art de la décision stratégique, que ce soit dans les domaines économique, diplomatique, militaire ou autre, que cela intéresse la conduite d’une entreprise, une démarche scientifique ou l’engagement des forces armées dans une opération militaire. Ce fil d’Ariane n’est pas d’ordre théorique mais pratique, même s’il cherche à substituer une démarche à caractère logique et objectif au comportement souvent irrationnel de l’être humain ; c’est avant tout une manière d’approcher les problèmes complexes, une façon de raisonner, un état d’esprit. C’est à la description succincte de cette méthode largement employée dans les armées qu’est consacré ce bref article.

Approche cartésienne - Approche globale

Au risque de paraître très schématique et donc réducteur, et de prêter, pour cette raison, le flanc à la critique, on peut dire que, sous l’influence de la démarche qu’il est d’usage de qualifier de cartésienne, a longtemps prévalu la conviction qu’un problème complexe pouvait se décomposer en une suite de problèmes élémentaires d’importance limitée et de difficulté réduite, qu’il suffisait de résoudre successivement et indépendamment, pour trouver la solution optimale au problème général posé initialement. Le processus méthodologique, inspiré par cette démarche simplificatrice, est né d’une extrapolation un peu hâtive du Discours de la méthode, privilégiant l’analyse, procédant du simple au composé et ne considérant pour avéré que ce qui serait dûment vérifié. L’attachement à cette démarche, longtemps pratiquée avec succès, se nourrissait de la certitude qu’un tout complexe n’est en définitive qu’une somme d’éléments simples, indépendants les uns des autres, autrement dit que complexité et complication sont de même essence. De fait, des solutions satisfaisantes ont été trouvées par application de cette méthode que tout un chacun continue d’appliquer quotidiennement avec bonheur dans la conduite de ses affaires domestiques.

Mais ce processus méthodologique s’est vite révélé insuffisant dès lors que la dimension des problèmes à résoudre, le nombre et l’importance des éléments constitutifs, mais aussi leur potentiel d’évolution et leur interdépendance n’autorisaient plus cette simplification sans altérer gravement la nature et la portée du problème posé. Les échecs que la démarche entraîna du fait d’une radicalisation excessive se multiplièrent, provoquant la mise en cause souvent irréfléchie des principes mêmes qu’avait en son temps définis Descartes, mais qu’une interprétation irréfléchie et abusive avait progressivement altérés. Désormais persuadé qu’il n’est plus possible de tout connaître, qu’un tout n’est pas réductible à ses parties, qu’on ne peut tout vérifier et que, de surcroît, il n’est pas possible de trouver les lois ou d’identifier l’ordre permanent régissant un monde en constante évolution où règne également le désordre, on s’est alors passionné pour l’approche globale, qualifiée d’analyse systémique, parée de toutes les vertus, mais en oubliant parfois que la radicalisation de tout processus quel qu’il soit en affecte immanquablement la validité, en stérilise le bénéfice attendu, ce qui ne peut que conduire à d’inévitables déconvenues.

En fait, il ne faut pas opposer les deux méthodes d’analyse cartésienne et systémique, car elles sont complémentaires et, pour tout dire, indissociables. On a tout intérêt à s’en inspirer également pour résoudre les problèmes les plus difficiles. C’est à une amorce de synthèse de ces deux méthodes que s’attache ce qui suit, mais d’abord qu’est-ce que l’analyse systémique ?

Qu’est-ce que l’analyse systémique ?

On entend souvent, de ci de là, parler de systèmes : système économique d’un pays, écosystème d’une région, système de forces... Que tant de choses différentes puissent être décrites comme système donne à penser qu’il s’agit d’un concept représentatif d’une particularité commune à des choses de nature différente, mais qui ne serait pas applicable à une chose singulière, élémentaire et isolée. En effet, si l’on en juge d’après les exemples cités, le système est un concept formel qui décrit les aspects multiples d’un ensemble.

Une première définition simple, et peut-être simplificatrice, pourrait s’énoncer de la sorte : un système est un tout composé de parties, la notion de tout impliquant l’existence, d’une part, d’un ensemble borné, différentiable des autres touts et, d’autre part, de parties évoquant quelque chose de séparable et d’identifiable appartenant à un ensemble plus vaste. Selon cette définition, le monde est donc rempli de systèmes aussi nombreux que variés ; en fait, il n’appartient qu’à l’observateur qu’une chose soit considérée ou non comme système ou partie d’un système. Ainsi, l’être humain peut être assimilé à un système regroupant différents membres et organes distincts, mais il peut aussi être considéré comme partie d’une collectivité. Selon ce concept, le monde est donc constitué de hiérarchies multiples à plusieurs niveaux de systèmes. Ce que l’on est alors amené à qualifier de système dépend du point de vue où l’on se place, autrement dit de l’objet ou du but de l’étude entreprise ou du problème à résoudre. Si l’on étudie par exemple les maladies affectant la santé de l’homme, le système pris en considération sera le corps humain ; si l’on s’intéresse aux relations sociales de l’individu avec son entourage, l’être humain n’en sera plus qu’une composante c’est le groupe social qui constituera le système.

Analyser une situation complexe, résoudre un problème difficile, c’est donc d’abord chercher à comprendre comment les éléments constitutifs interagissent les uns sur les autres, de manière à pouvoir éventuellement intervenir et influer dans un sens favorable. Mais chercher à comprendre implique de s’interroger sur la manière dont le système observé évolue ou peut évoluer, c’est donc s’intéresser principalement à sa dynamique et mettre en évidence les liens existant entre ses différentes parties. Une chose totalement isolée de toutes les autres ne peut influencer le système ; elle ne lui appartient donc pas. En revanche, dans un système, si l’une des parties se modifie, tout le système en est affecté ; mais pour en comprendre la modification, encore faut-il savoir si la partie considérée en est la cause première (ce qui n’est pas forcément le cas) ou si le changement qu’elle manifeste résulte ou non de l’action d’une autre partie elle-même soumise à changement spontané ou pas. Ainsi, le comportement d’un tout ne résulte pas seulement du comportement isolé de l’une de ses parties mais, le plus souvent, de l’interaction de toutes ou de certaines de ses parties.

Par ailleurs, un système peut posséder des propriétés qui lui appartiennent en propre et ne relèvent donc pas de l’une ou l’autre des parties. Il est plus - ou du moins autre chose - qu’une simple addition ou juxtaposition des propriétés des parties qui le composent. Les caractéristiques d’un système ne sont donc pas obligatoirement à rechercher dans les parties elles-mêmes ; une analyse de celles-ci, si fine soit-elle, ne permet donc pas toujours d’identifier les propriétés du système, pas plus que, par exemple, tel organe ou membre du corps humain n’en est une représentation réduite. De surcroît, une propriété d’une partie peut n’exister - et donc n’être définie - que par son appartenance au système ; elle se perd si la partie est séparée du tout. Et inversement, si une chose jusqu’alors isolée devient partie d’un système par instauration de nouvelles liaisons, elle modifie immédiatement ses propres propriétés - celles-ci étant en effet influencées par les autres parties et les influençant à leur tour - et modifie également les propriétés du système.

Comme nous venons de le voir, un système n’adopte un comportement donné qu’en raison et en fonction de l’action combinée de ses parties ; il est donc impératif de connaître les interactions entre elles pour comprendre la dynamique globale du système. Ce qui revient à se poser la question : Comment les composantes d’un système sont-elles reliées entre elles ?

La façon la plus simple est d’imaginer une relation directe de la cause à l’effet, ce qui présuppose qu’un état de fait constaté découle d’une cause unique parfaitement identifiée. On voit bien les limites de cette simplification ; une cause peut, en effet, fort bien résulter à son tour d’une autre cause, ce qui met en lumière l’existence d’une succession de relations de causes à effets dans un enchaînement linéaire, un effet devenant à son tour cause d’un nouvel effet et ainsi de suite. Mais cette filiation unique est loin de représenter toute la réalité ; un effet peut engendrer à son tour, simultanément ou non, des effets sur plusieurs éléments distincts. Ainsi, une cause apparemment unique peut provoquer plusieurs effets différents. On passe alors d’une chaîne univoque à une véritable ramification, bien connue des décideurs puisque de nombreuses méthodes décisionnelles s’inspirent de cette approche reposant sur une chaîne causale ramifiée, le fameux arbre de décision, et que c’est bien souvent elle qui sert de fondement à l’organisation des entreprises.

Malheureusement chacun sait qu’aucun organisme, de quelque nature qu’il soit, ne fonctionne réellement selon ce schéma commode mais simplificateur ; il existe bien d’autres relations entre les différents postes et fonctions au sein de l’organisme ou de l’entreprise. De même, l’arbre de décision ne suffit pas toujours à conduire une action au succès, la chaîne causale linéaire, même ramifiée, ne reflétant que très imparfaitement la réalité des situations rencontrées. Un effet peut rétroagir sur l’élément qui lui a donné naissance et devient, de ce fait, à son tour lui-même effet. Éternelle interrogation de l’antériorité de la poule et de l’œuf ! Le caractère linéaire de la liaison cause-effet retenu jusqu’à présent n’est donc qu’une possibilité parmi d’autres dans l’enchaînement causal qui, le plus souvent, s’inspire d’un modèle de système en réseau qui reboucle en permanence sur lui-même sans que l’on puisse toujours identifier la cause première, à supposer même qu’elle existe. Ainsi, la causalité complexe nous entraîne dans une combinatoire infinie.

La représentation simplifiée d’un système en réseau peut se faire à partir d’un simple cercle, figure géométrique bouclée sur elle-même qui, contrairement à la chaîne causale linéaire décrite ci-dessus, ne connaît ni début ni fin. La modification de chaque élément agit sur le suivant, qui influence à son tour le prochain et ainsi de suite - sauf interruption du processus - jusqu’à agir sur l’élément pris en référence de départ. Il s’agit bien d’interactions, simples si le nombre d’éléments est limité et si chacun d’eux n’agit que sur un seul élément en aval. Tout se complique dès lors que les éléments deviennent nombreux et reliés par des liaisons multiples leur permettant d’influer sur plusieurs éléments à la fois, en amont et en aval. On a alors une représentation causale constituée par un grand nombre de cercles qui s’entrecoupent. C’est le cas, par exemple, d’une discussion à deux ou plusieurs interlocuteurs. Non seulement les opinions des uns et des autres peuvent se modifier en cours de discussion par échange d’arguments entre deux, plusieurs ou la totalité des participants, mais encore le système né de leur relation peut en être profondément modifié ; d’une opposition initiale entre interlocuteurs peut naître le consensus et, à l’inverse, un accord de départ peut dégénérer en fragmentation voire en confrontation. Le système ainsi formé par le groupe d’interlocuteurs, s’approprie une nouvelle qualité, une nouvelle dimension absente à l’origine dont nous savons, par expérience, qu’elle est difficilement prévisible, le résultat d’une discussion n’étant jamais planifiable. Il existe en effet un très large éventail d’interactions possibles au sein du groupe que constitue l’ensemble des interlocuteurs, la totalité d’entre eux n’étant pas forcément impliquée dans le même réseau d’interactions ; des clivages ou des rapprochements peuvent affecter le fonctionnement et la cohésion apparente du groupe. Il est donc très important de bien faire ressortir les liaisons effectivement actives pour tenter de connaître les effets et donc l’évolution du système ainsi constitué.

Malgré son apparente complexité, l’exemple d’une discussion reste relativement simple ; il existe des situations beaucoup plus embrouillées où toutes les parties ne sont pas forcément connectées entre elles à un instant donné mais peuvent l’être à un autre ; certaines agissent sur d’autres sans intermédiaire, mais aussi indirectement par le truchement d’autres parties mises à leur tour en mouvement. Quoi qu’il en soit, il est difficile, dans un laps de temps donné, d’identifier toutes les interactions en jeu ou celles qui pourraient se produire. En regard d’un problème posé, on ne peut donc construire des réseaux qu’à partir de quelques points de vue seulement, ce qui pose la question de la délimitation du système mais aussi de sa pertinence.

Ayant défini le système, et pris conscience de l’existence d’interactions entre les parties, il convient alors d’étudier leurs effets les uns sur les autres et de définir le comportement qui en résulte - ou peut en résulter - pour l’ensemble, car la prise en compte des parties et de leurs interactions éventuelles ne se justifie que si elle facilite la perception et la compréhension de l’évolution dynamique du tout et permet l’anticipation. Ces interactions ne se conçoivent malheureusement pas facilement, et sont rarement prévisibles. cela est notamment dû à la difficulté d’apprécier le poids respectif d’interactions multiples, au fait que le degré de dépendance des parties les unes envers les autres est ignoré, que l’omission d’une composante peut affecter la perception que l’on a du tout ou de la partie, et que la nature et l’intensité des effets peuvent évoluer dans le temps et surtout s’écarter de la simple règle de proportionnalité. Il n’est donc pas étonnant que, sans un examen approfondi de cet assemblage, celui-ci reste incompréhensible. Croire qu’un simple extrait statique du réseau, reliant de manière rigide et immuable entre eux les éléments isolés, livrera des informations suffisantes à la compréhension du tout est une erreur grossière qui conduit irrémédiablement à l’échec.

Par ailleurs, la connaissance que l’on cherche à obtenir d’un phénomène n’est pas neutre, car l’observation modifie l’état de ce qui est observé. L’observation d’un système en est une partie intégrante qui interagit sur tout ou partie du système, ce qui interdit de considérer ab initio que l’on a affaire à un système borné, c’est-à-dire évoluant en univers clos. Pourtant, forte est la tentation de raisonner toutes choses égales par ailleurs, tout comme est pressante l’envie d’imposer au système des règles et lois fixées arbitrairement de manière à se donner l’illusion que son évolution est prévisible. Outrecuidance des technocrates, qui s’oppose au fatalisme des gestionnaires !, ces derniers affirmant leur certitude que le monde étant totalement imprévisible, il faut s’en accommoder, ce qu’il font en laissant au temps qui passe le soin de décider en leur lieu et place.

On voit, après ces quelques considérations sur l’analyse systémique, que les problèmes sont rarement aussi simples pour pouvoir être résolus du premier coup. Il faudra donc, comme pour toute méthode de résolution qui repose sur un découpage du processus intellectuel, procéder par phases ou étapes. La méthode systémique ou globale n’échappe pas à cette nécessaire fragmentation de la démarche. Mais, si l’on veut échapper au risque de retomber dans une pensée causale linéaire dont on a dit les dangers, il ne faut pas concevoir la séquence logique imposée par le processus méthodologique comme une suite chronologique et irréversible de petits pas successifs, où le second n’est entrepris qu’une fois le premier terminé. La complexité exige de parcourir, si besoin est, plusieurs fois les mêmes étapes, passant d’hypothèses rectifiées en hypothèses rectifiables. C’est ce que l’on qualifie de processus itératif. Il se répète plusieurs fois, autant de fois que nécessaire. Sur la base de connaissances acquises au cours du processus précédent, une correction des étapes antérieurement parcourues, pourtant temporairement validées, peut s’imposer. Les conclusions apparues lors d’une réflexion menée pas à pas doivent donc toujours être considérées comme provisoires, car elles peuvent être modifiées dans la suite de la démarche, jusqu’à l’interruption du processus imposée à un instant donné par la nécessaire prise de décision. Bien entendu, ces multiples retours en arrière n’ont un sens que s’ils amènent à une nouvelle perception plus fine, à de nouvelles connaissances de meilleure qualité ; l’itération n’a d’intérêt que si elle procure de nouveaux éléments de connaissance permettant de mieux cerner la complexité du problème posé, la connaissance n’étant jamais un but en soi. Il est donc important qu’au cours du processus, la progression ne soit jamais limitée à une direction unique, choisie arbitrairement, qu’elle ne soit pas linéaire mais qu’elle permette au contraire de revenir sur une étape déjà effectuée aussi souvent que nécessaire.

La résolution d’un problème complexe

On a parlé jusqu’à présent de situation complexe à étudier, de problème difficile à résoudre tant sont multiples et évolutifs les aspects à prendre en considération. Encore faut-il se poser la question de savoir pourquoi l’on étudie une situation, pourquoi l’on cherche à trouver une solution à un problème, car ces activités ne peuvent constituer des buts par et pour elles-mêmes. En fait, ces activités de l’esprit visent exclusivement à faciliter l’action, et donc la décision qui doit impérativement la précéder. Qu’est-ce en fait qu’un problème, si ce n’est la conséquence d’une appréciation personnelle sur une situation donnée ? Le point de départ du processus destiné à résoudre le problème se situe donc le plus souvent dans un constat suivi d’une interrogation à laquelle il faut s’efforcer de répondre. Ce peut être un sentiment d’inquiétude, une impression d’insatisfaction qu’il s’agit de corriger. Cela peut naître d’une observation - ou d’une perception - révélant l’existence objective (ou pas) d’un écart entre les faits constatés et l’évolution que l’on attendait ou souhaitait. Les signaux ainsi détectés indiquent que quelque chose de significatif pour soi ou pour autrui s’est passé, est en train de se passer ou pourrait se passer, ce qui ne signifie pas ipso facto qu’il y ait objectivement un problème ; il peut arriver, par exemple, que ces indices décelés ne permettent pas de savoir s’il s’agit d’une évolution favorable ou non.

Les modifications du monde extérieur ne sont pas les seuls points de départ du processus. Un changement dans les attentes ou une évolution dans la prise en compte de certains facteurs initialement négligés ou sous-estimés peut aussi en décider, même si la réalité observée répond parfaitement aux objectifs fixés antérieurement. Mais que le besoin de résolution trouve sa source dans une modification du milieu ou dans un changement de perspective, l’origine du problème, elle réside toujours dans la différence entre un désir et une réalité ou la perception de cette dernière. C’est dans cette confrontation, dans l’imbrication mentale que l’on fait soi-même entre les deux, que se pose réellement le problème.

Autrement dit, nous vivons en permanence une réalité en mouvement ; nous la percevons et la jugeons à travers nos propres valeurs, nos propres conceptions qui, elles aussi, sont changeantes. Que la comparaison avec la réalité perçue nous paraisse satisfaisante, nous considérons que désir et réalité sont en harmonie et nous ne nous posons aucun problème. Qu’on y décèle en revanche une insuffisance, une contradiction, alors apparaît un problème auquel nous allons nous efforcer de trouver une solution en vue de réduire ou faire disparaître la divergence constatée. En amont de tout ce processus mental, il y a donc l’ébauche d’une représentation personnelle et simultanée, à la fois du désir et de la réalité, deux concepts intellectuels parallèles et étroitement imbriqués l’un dans l’autre. D’un côté, il est impératif de revoir ou de réapprécier ses propres valeurs, ses perspectives, ses objectifs actuels - ou se fixer de nouveaux buts - ; de l’autre, on doit se façonner une image adéquate la plus objective possible de la situation réelle. Ces deux composantes sont à la fois les fondements indispensables et les conditions premières indissociables à toute poursuite du processus. Sans objectif parfaitement identifié et clairement affirmé, on est ballotté, sans direction, dans un monde que l’on peut d’autant moins analyser et modeler à sa façon que l’on ne possède pas les outils nécessaires à sa compréhension. Sans une image conforme du monde réel, et sans repères explicites de ce que l’on veut, on ne peut prétendre l’influencer de manière favorable. Les situations récentes de crise ont révélé avec une acuité accrue cette double évidence et la double exigence que leur gestion requiert2.

La première démarche à entreprendre - on n’insistera jamais assez - consiste donc à déterminer ou redéfinir les objectifs recherchés, car de leur bonne compréhension dépend le succès de toute la démarche qui s’ensuivra. Sans doute peut-il exister plusieurs buts à la fois, de qualité comparable et également souhaitables et accessibles, mais qui ne le sont pas forcément simultanément et surtout qui ne procureront pas le même bénéfice ; il faut donc commencer par se poser la question de la finalité prioritaire de l’action entreprise : Que voulons-nous ?

Cette première question, qui ne peut faire l’économie d’une réponse claire avant toute poursuite du processus, menace cependant d’enfermer le décideur dans le redoutable piège d’une subjectivité dont on sait qu’elle guette le décideur à tout instant et que la méthode cartésienne est censée maîtriser le plus longtemps possible - à défaut de la tenir à l’écart. Elle implique en effet, le plus souvent, de faire référence ab initio à des préférences, choix ou convictions que l’on cherche à promouvoir par et dans ses actes, ce que l’on pourrait traduire par une interrogation qui s’impose en préalable à toute démarche de résolution d’un problème : Que dois-je faire ? Dans les pays évolués où s’exerce la démocratie (c’est d’ailleurs par la nature de la réponse à cette question impérative en amont de toute prise de décision que devraient se caractériser ces pays), il n’est ni possible ni souhaitable d’y échapper, la définition d’un but à atteindre devant toujours s’inscrire dans une référence implicite à la notion d’idéaux et de valeurs auxquels ces pays se disent attachés. Il est certain que la définition d’une finalité qu’implique toute décision, quelle qu’en soit la nature (un Vouloir inspiré ou dicté par un Devoir), doit faire appel à des convictions, à un jugement qui, étant personnels, peuvent être jugés subjectifs et donc critiquables, mais ils le sont d’autant moins qu’ils s’imposent à tous comme des références extérieures et supérieures3. Ainsi, étudier une situation, rechercher la solution à un problème exige de replacer le problème dans un cadre beaucoup plus large, c’est-à-dire de lui donner, de manière éventuellement implicite, une dimension morale ou du moins éthique. On voit là l’intérêt que cette démarche présente dans les situations de crise rencontrées de plus en plus fréquemment.

Cela signifie de manière pratique que le choix des buts à viser ou des objectifs à atteindre - et plus en aval dans le processus de résolution des actions à entreprendre - devra sans cesse se référer à d’autres systèmes plus larges, ce qui doit contrecarrer la tendance naturelle, mais néfaste, à restreindre le processus à la simple perception de faits prétendument objectifs comme une certaine dérive de la méthode cartésienne a pu le donner à penser ; l’objectivation (apparemment souhaitable et toujours souhaitée par le décideur en quête d’une confirmation de la validité de ses préférences) présente toujours un réel danger en facilitant la justification superficielle des choix les plus égoïstes ; elle interdit de surcroît de clarifier sans préjugé l’étendue et les frontières de sa propre liberté de décision.

Expliciter les objectifs visés impose de se créer parallèlement une image de la réalité où il faut intervenir. Mais quelle est la réalité de la réalité, puisque la perception qu’on en a dépend de soi seul ? Elle ne peut être qu’une vision, une représentation, un modèle, toujours imparfait. Ce phénomène apparaît de manière particulièrement évidente dans les situations complexes, car il ne peut être question, quel que soit son talent, d’appréhender toute la réalité ni de la reproduire telle qu’elle est réellement, notamment parce que la réalité ne connaît pas de bornes et que tout processus, en exigeant de s’en fixer, encage la réalité dans un univers artificiel. Chaque perception est nécessairement et inévitablement sélective et n’englobe qu’une parcelle de la réalité, donc de ses propriétés. Bien que l’on ne puisse s’empêcher de rêver d’en avoir une connaissance exhaustive et d’affirmer parfois y être parvenu, il serait insensé d’aspirer à toutes les comprendre car, paradoxalement, cela ne conduit qu’à la passivité, à la stérilisation de la pensée par overdose ! En fait, l’expérience montre que, pour bien décider, il suffit de connaître les éléments et propriétés de la réalité qui, vus sous l’angle de ses propres perspectives, jouent un rôle essentiel ou en ont un à jouer dans l’intervention visée. L’art est bien évidemment de les identifier ! Ceux qui savent ce qu’ils veulent et ont la ferme intention d’y parvenir réussissent toujours mieux que les autres à appréhender la part de réalité dont ils auront besoin pour décider. On notera à ce propos que le passage par l’établissement de conclusions partielles après les diverses phases d’analyse, imposé par la méthode de préparation d’une action militaire 4, tout comme celui de l’identification de facteurs déterminants avant de procéder à l’élaboration des modes d’action, procède de cet état d’esprit.

Il faut donc impérativement commencer par clarifier ses objectifs, pour ensuite espérer en tirer une modélisation utile et fonctionnelle de la situation, sans se laisser enliser dans un perfectionnisme analytique dont certains attendent, en vain, de tout connaître de la réalité, sans jamais pouvoir décider, abandonnant alors au seul hasard le soin de se substituer à leur capacité défaillante à opérer un choix.

Esquisse d’une approche systémique

Cette esquisse n’a d’autre ambition que d’aider à percevoir plus concrètement par quoi l’approche systémique se caractérise, les ouvertures qu’elle apporte mais aussi les problèmes d’application qu’elle pose.

Bien que cela soit simplificateur et réducteur, on peut ramener l’approche systémique à trois préceptes de base.

Commencer par resituer le système dans
son environnement

Comme on l’a vu, un système est un ensemble en rapport réciproque avec un environnement qui lui assure, par les échanges qui s’instaurent, une relative autonomie. Cela oblige donc à inverser la démarche traditionnelle à laquelle on avait recours par l’approche analytique. On y commençait par l’analyse des éléments constitutifs du problème à résoudre et l’on n’opérait la synthèse qu’à la fin ultime du processus. On braquait le projecteur sur l’objet analysé, repoussant tout le reste pour la suite du processus, chaque détail étant photographié jusqu’à ce qu’émerge éventuellement une image d’ensemble.

Il faut, au contraire, commencer par élargir le champ d’observation jusqu’à ce que l’objet puisse être mis en perspective par rapport à son environnement, quitte à lui faire perdre un peu de sa netteté. Cela conduit à faire, au moins provisoirement, l’impasse sur la nature ou la substance de l’objet examiné, au profit de l’ensemble où il s’inscrit. Autrement dit, il faut d’abord globaliser, les détails ne seront étudiés qu’après. C’est bien la démarche recommandée par la méthode de préparation d’une action militaire pratiquée dans les armées françaises, qui impose en amont une étude de la mission confiée et un examen du cadre dans lequel elle s’inscrit. Ce préalable permet de prendre la véritable dimension du système dans lequel va prendre place la mission ordonnée.

S’intéresser davantage aux relations entre les éléments du système qu’aux éléments eux-mêmes

Cette démarche part de l’idée que le système est un ensemble formé de sous-systèmes en interaction, cette interdépendance lui assurant une certaine cohérence. Autrement dit, ce qui définit un système et lui donne son unité, ce sont moins les parties qui le composent que le type de relations qui s’est instauré en son sein. C’est donc prendre le contrepied des habitudes cartésiennes qui conduisent à débiter en tranche les réalités que l’on cherche à comprendre, démarche qui conduit à construire son diagnostic par l’accumulation d’éléments séparés acquis par l’analyse, portant successivement ou parallèlement sur des aspects distincts de l’objet étudié mais sans lien les uns avec les autres ; ce n’est que dans un deuxième temps qu’on se préoccupe de recoller ce que l’on a pris tant de soin à diviser. En fait, chaque fois que l’on découpe le tout en parties, on s’expose à ne plus savoir ce qu’est le tout et à oublier ce que sont les parties. On s’interdit de connaître le tout dont on a vu qu’il est plus, qu’il est autre chose que les parties, qu’il n’en est pas plus déductible qu’il ne leur est réductible. On ne connaîtra pas plus les parties que l’on prétendra pourtant connaître - parce que, isolées, elles ne sont plus les mêmes qu’antérieurement - que le tout parce que les qualités qui semblaient inhérentes aux éléments du système disparaissent dès lors qu’on les isole.

Cela dit, il ne faut pas en déduire que la démarche analytique perd toute valeur ; comme pour le premier précepte, il y a complémentarité entre les deux approches analytique et systémique. Il est donc nécessaire de faire un perpétuel va-et-vient entre le tout et les parties, ce que disait d’ailleurs Pascal quand il notait : "Les parties du monde ont toutes un tel rapport et un tel enchaînement l’une avec l’autre que je crois impossible de connaître l’une sans l’autre et sans le tout..."

Porter plus d’attention à la dynamique du système qu’à ses invariants

Les deux préceptes qui précèdent conduisent à l’idée qu’un système n’existe que parce qu’il ne cesse d’évoluer plus ou moins profondément, tout en conservant une certaine permanence. Ce serait donc passer à côté de la réalité que de rester omnubilé par les manifestations apparentes d’une stabilité qui ne peut être en fait que d’un intérêt secondaire. Il est vrai que lorsque l’on cherche à saisir une réalité, les réflexes nous conduisent naturellement à geler la situation à l’instant de l’observation pour mieux la comprendre, alors qu’il faut l’appréhender dans le temps pour en capter tout le devenir.

Ainsi, pour comprendre un système, il faut s’intéresser d’abord à sa dynamique et donc faire moins attention aux réalités héritées du passé, figées dans l’histoire, qu’aux projets qui peuvent orienter l’action. De même, pour ne pas être surpris par l’évolution du système, il faut s’intéresser davantage aux déséquilibres qu’il manifeste, aux éléments de désordre qui l’agitent - car ce sont eux qui préparent l’ordre futur - qu’à l’ordre ancien déjà dépassé. Il faut chercher en priorité à identifier ce qui change, ce qui est nouveau au lieu de rechercher l’immuable auquel nous pousse notre besoin inconscient de certitudes. Il faut donc faire appel plus à l’imagination qu’à l’expérience. On notera une nouvelle fois que les phases successives de la méthode de préparation d’une action militaire mettent bien en lumière cette impérieuse nécessité dans l’élaboration des modes d’action.

Bien évidemment, il ne s’agit pas de nier ou de négliger permanence et invariance mais de donner la priorité à ce qui bouge. Il n’y a pas opposition entre changement et stabilité, innovation et permanence ; c’est en changeant, en évoluant sans cesse qu’un système parvient à se maintenir et à durer. C’est à partir du désordre que se construit l’ordre.

Les écueils à éviter

Même si l’on a adhéré intellectuellement à l’approche systémique, force est de constater que sa mise en pratique est loin d’être chose aisée, car elle heurte une tendance naturelle de l’être humain à s’accrocher à l’immuable et à l’absolu, celui-ci, de surcroît, sachant moins bien opérer une synthèse qu’une analyse. De fait, les outils intellectuels auxquels nous sommes tous accoutumés parce qu’ils sont, pour ainsi dire, à l’image de notre physiologie et adaptés à notre psychologie, sont plus aptes à photographier l’instantané qu’à filmer une dynamique, à identifier les éléments d’une situation qu’à appréhender les influences qu’ils exercent mutuellement les uns sur les autres. La question est donc de savoir : Comment procéder ? La complémentarité des deux démarches cartésienne et systémique nous offre une solution possible ; il faut utiliser les dispositions naturelles de l’esprit humain en recourant aux outils qu’il a forgés, mais en prenant bien soin, à tout instant, de ne pas se laisser engluer dans le piège de l’analyse, dans celui de la segmentation irréversible, ce qui ferait perdre de vue la finalité de l’action à entreprendre et donnerait l’illusion de la fixité et de l’objectivité.

Au cours de cette démarche, plusieurs tentations guettent toutefois le décideur stratégique, menaçant de lui faire perdre tout le bénéfice d’une approche maîtrisée de la méthode.

La première tentation consiste à rester prisonnier du schéma classique de causalité linéaire qui se traduit par le fait que le diagnostic du passé ou du présent pèse d’un tel poids qu’on ne parvient plus à imaginer un avenir radicalement différent. Les stratégies envisagées ne sont plus que le prolongement, à quelques détails près, de ce qui est ou s’est déjà fait auparavant. On se contente d’extrapoler. Cette tentation est très fréquente ; on la constate tous les jours dans la réticence de nombreux responsables à admettre que prospective et projection ne sont pas de même essence, et que construire l’avenir à partir du simple aménagement d’un présent, prétendument maîtrisé, constitue la voie la moins pertinente et donc la plus risquée.

L’approche systémique est avant tout prospective ; elle invite au contraire à se projeter dans le futur et, à partir de ce dernier, à remonter vers le présent. Elle donne la primauté à une certaine forme d’imagination et incite à se garder du fatalisme lié aux déterminismes causaux.

La deuxième tentation est encore plus fréquente ; elle apparaît à la suite d’une lente dérive dans le processus de décision. À l’origine, on prévoit toujours d’examiner plusieurs solutions distinctes au problème posé de manière à pouvoir opérer un choix et retenir la meilleure. Dans la pratique, on constate que, dès qu’une solution acceptable est entrevue, elle s’impose à l’esprit du décideur, éclipsant toutes les autres au point que le processus se transforme en une démarche de justification du bien-fondé de la solution ainsi arbitrairement retenue.

La troisième tentation consiste à oublier le précepte de vue globale pour se laisser happer par le schéma analytique. Ainsi sera-t-on tenté de faire un premier choix partiel sur un premier aspect du problème que l’on aura préalablement isolé de son contexte, puis on retiendra un deuxième aspect auquel on proposera également une solution et ainsi de suite jusqu’à avoir épuisé les divers aspects du problème posé. On est privé de véritable choix de solution globale ; on aboutit en effet à une juxtaposition de choix sans lien les uns avec les autres, que l’on tentera de relier de manière artificielle dans une série de décisions séquentielles dont on sait que, si parfois elles constituent un moindre mal, le plus souvent elles engendrent la déception, car le tout est toujours plus et autre chose que la somme des parties et que l’optimum d’une solution globale n’est que très exceptionnellement la somme des optima des solutions partielles.

L’intérêt de la démarche systémique est de rappeler, au contraire, en permanence qu’il n’est pas possible de décider sur un point isolé sans prendre simultanément en compte le fait que la décision qui apparaît comme secondaire rétroagit sur la précédente et ainsi de suite. À l’évidence, l’application de ces principes est nettement moins simple que le schéma séquentiel. Elle impose de s’astreindre à pratiquer constamment l’itération sans jamais avoir la certitude que le processus est parvenu à son terme. Ce n’est qu’après ces nombreux bouclages qu’une hypothèse globale pourra enfin prendre forme et qui ne sera d’ailleurs définitive qu’autant que l’urgence du choix l’imposera. Par ailleurs, il ne faut pas oublier que la solution aux problèmes complexes exige le plus souvent des stratégies de rupture et non pas seulement d’adaptation, sans se laisser paralyser ou impressionner par ce que l’on sait du présent, sous peine de s’interdire de faire œuvre d’imagination et de création sous le prétexte, trop spontanément admis, que ce ne sera pas possible. Pourtant, c’est le plus souvent la seule voie possible vers le succès.

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En définitive, tout processus méthodologique doit concourir à l’expression de la plus grande diversité possible de points de vue, à essayer de combiner l’exigence d’une vue globale et le besoin d’une analyse précise, à pousser à pratiquer un continuel va-et-vient entre les modes d’analyses différents, à concilier la recherche de l’objectivité et la prise en compte lucide et nécessaire des subjectivités.

Mode d’approche plus que méthode, attitude mentale plus que technique, cette démarche ne peut être valablement assimilée que par la pratique et l’adaptation personnelle. Il faut s’imprégner de ses principes. Le travail en groupe, par la diversité de ses membres, par la richesse des expériences, des préoccupations, des convictions de chacun, crée les dispositions propices à une démarche systémique puisque la confrontation des idées des uns et des autres contribue à élargir le champ d’étude et donc à donner au problème posé une dimension dont il est vraisemblable que chacun des membres, pris isolément, n’aurait pas eu spontanément la vision. De surcroît, la mise en commun des subjectivités personnelles protège des excès de la subjectivité, de même que l’imagination des uns valorise le talent des autres.

C’est à cette synthèse des deux approches cartésienne et globale que tendait la méthode utilisée par les forces armées anglo-saxonnes durant la Seconde Guerre mondiale et qu’ont peu ou prou adoptée les armées occidentales. Sans doute n’est-elle pas parfaite et demeure-t-elle perfectible ; mais, loin d’être un livre de recettes qu’il suffirait d’appliquer scrupuleusement, elle invite en permanence à se convaincre qu’une méthode est d’abord une disposition de l’esprit qui exige, pour être fructueuse, discipline, modestie, mais aussi talent. Aucune aide à la décision ne peut se substituer à l’absence de génie ; tout au plus peut-elle protéger du pire.

Loin de prétendre proposer un canevas immuable qui imposerait une démarche unique, elle repose sur l’acquisition d’un état d’esprit autorisant une multitude d’approches dont le choix, chaque fois différent, dépend de la seule nature du problème à résoudre ainsi que des intentions des acteurs. Il ne peut y avoir de représentation unique, générale et complète, pour l’ensemble des problèmes complexes que l’on peut rencontrer, et il faut renoncer à l’espoir de posséder la bonne méthode, applicable et valable dans tous les cas. C’est sans doute là la richesse de l’approche globale qui, en interdisant tout formalisme, en refusant la facilité de la codification du processus, impose à ceux qui y ont recours de renouveler sans cesse leur démarche. Le plus grand danger qui guette une méthode, fût-elle d’analyse systémique, ne serait-il pas, comme sont tentés de le faire beaucoup de ceux qui prétendent l’enseigner, de l’enfermer dans une rigidité de la démarche qui l’appauvrirait inexorablement ?

La résolution des problèmes complexes l’exige - on en fait quotidiennement l’expérience - et il faut impérativement s’affranchir des lourdeurs des dogmes et de la tentation de les radicaliser.

 

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Notes:

1 Cet article est inspiré par les travaux de Jean Dubois sur l’approche globale.

2 Cf. françois Caron, "Nouvelles guerres et principes de la Guerre", Stratégique, 65 ; "L’Art militaire de la décision - De l’utilité des principes de la guerre", Le Trimestre du monde, juillet 1993.

3 Il en est de ces valeurs comme des principes de la guerre, qui doivent s’imposer comme critères de choix au moment de la décision pour éviter d’être le prisonnier de préférences irraisonnées.

4 Cf. françois Caron, "Méthodologie en stratégie opérationnelle", Défense nationale, février 1993.

 

 

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