STRATEGIE MILITAIRE, STRATEGIE D'ENTREPRISE : MÊME COMBAT

Anne Marchais-Roubelat

 

Les concepts de la stratégie militaire s’appliquent au monde de l’entreprise, mais quelques précautions sont nécessaires avant toute transposition. En effet, si les concepts de la stratégie militaire et de la stratégie d’entreprise diffèrent, ce n’est pas parce qu’il y a rupture entre les modes d’organisation de l’armée et de l’entreprise, mais parce que la complexité accrue de l’organisation de l’entreprise et de son environnement la conduit bien souvent à une appréhension plus complexe de la stratégie.

La stratégie militaire sert de référent à la stratégie d’entreprise. Souvent comparées, ces deux démarches ne sont pas identiques et leurs conditions d’application sont telles qu’on ne peut transposer sans précautions l’art militaire à l’univers de l’entreprise.

    1. Un cas exemplaire de stratégie : la campagne d’Italie
    2. Parmi les grands stratèges de l’Histoire, il en est un dont le génie militaire a bâti un empire : Napoléon Bonaparte. Pourtant, lorsqu’il prend la tête de l’armée d’Italie en ce début de 1796, ses chances de réussite paraissent bien minces : il s’apprête à franchir les Alpes pour affronter, en territoire ennemi, une coalition austro-sarde dont les effectifs sont près du double des siens. Même le terrain, montagneux, le dessert, alors que l’armée sarde manœuvre facilement dans la plaine. Malgré ces handicaps majeurs, il réussit au-delà de toute attente, et sa progression en Italie est un chef d’œuvre de stratégie.

      Le Directoire a envoyé Bonaparte à la tête de l’armée d’Italie investi d’une mission générale, dont l’esprit est la recherche d’un résultat diplomatique : il s’agit de "détacher la Sardaigne de l’alliance autrichienne, de l’agrandir aux dépens du Milanais pour en arriver à une alliance défensive et offensive avec elle" 1.

      L’armée d’Italie participe donc à un programme plus vaste du Directoire, qui est aux prises avec une coalition européenne. En ce sens, elle s’inscrit dans le cadre d’une "stratégie générale", qui consiste à "combiner la totalité des moyens dont dispose le Pouvoir politique pour atteindre les buts qu’il a définis en matière de défense ou de conduite de la guerre" 2.

      Cependant, dans la conduite des opérations militaires, Bonaparte dispose d’une liberté d’initiative totale. Il ne se sent pas lié à la lettre par les instructions du Directoire, que ce dernier n’a d’ailleurs pas les moyens politiques de lui imposer. De plus la lenteur des courriers est telle que les nouvelles parviennent, au mieux, avec une semaine de retard. Bonaparte est donc le seul décideur de son action et de sa stratégie militaire c’est-à-dire de la façon dont il "crée, dispose et met en œuvre les forces armées en vue d’atteindre les objectifs militaires définis par le Pouvoir politique" 3.

      Dans cette stratégie, ce n’est pas l’art de mener le combat à l’heure de l’affrontement qui seul, assure le succès des armes. C’est, avant même l’engagement de la bataille, la capacité du chef militaire à concevoir sa manœuvre, à planifier l’emploi de ses forces et à anticiper les réactions de l’ennemi qui lui donne les meilleures chances de gagner. C’est ainsi que Bonaparte, qui manœuvre avec une extrême rapidité au début de la campagne, n’assiste même pas à la bataille de Montenotte contre l’armée autrichienne. Il estime avoir conduit ses troupes de telle façon qu’il a créé localement un rapport de forces favorable de trois

      contre un. Et, sans attendre le résultat, il insère le reste de son armée, comme un coin, entre les forces autrichiennes de Beaulieu et les forces sardes de Colli.

      Il illustre ainsi, sur le terrain, la notion de stratégie opérationnelle, qui consiste à "coordonner à l’échelon des théâtres les opérations de forces de nature différente, pour mener à bien la manœuvre stratégique dans une aire géographique déterminée" 4.

    3. Stratégie et structure décisionnelle
    4. L’armée Campagne d’Italie

      L’entreprise

      - une organisation pyramidale  :

       

      l’armée = l’acteur

      Bonaparte = le décideur

      - une règle caractéristique, qui s’impose à tous les acteurs  : celui qui acquiert un avantage local au moment de la bataille obtient la victoire.

      - un objectif général exogène.

      - l’armée dépend du pouvoir politique qui détermine sa légitimité par ses missions générales  :

      * dissuasives en temps de paix  ;

      * opérationnelles en temps de crise ou de guerre déclarée.

      - évaluation  :

      sanction physique, immédiate, actions mesurables sur des dimensions d’ordre militaire.

      - une organisation polymorphe  : des centres décisionnels multiples.

       

      - des contraintes internes et externes qui obéissent à des logiques très différentes  : d’ordre social, technico-économique, politique.

      - un objectif endogène  : garantir sa pérennité en tant qu’entité.

      - une entité définie par des règles et des procédures qui assurent sa cohérence alors qu’elle est engagée dans des actions multiples.

       

       

      - évaluation  :

      sanctions partielles immédiates, actions mesurables sur des dimensions d’ordres variables, selon des arbitrages qui évoluent dans le temps.

       
    5. l’organisation militaire  :

      est chargée de la mise en œuvre d’une décision qui appartient au pouvoir politique. son action est entérinée par des décisions diplomatiques.

 

Le début de la campagne d’Italie constitue un cas d’école, une épure où seule est prise en compte la dimension purement militaire de l’affrontement. L’armée y est conçue comme un tout, mû par un décideur unique, Bonaparte, confronté à un ennemi défini (les armées autrichienne et sarde) et les parties en présence suivent les mêmes règles de comportement : celui qui acquiert un avantage local au moment de l’affrontement obtient la victoire.

Comment appliquer la notion traditionnelle de stratégie à une entreprise, entité polymorphe, avec des centres de décisions multiples, parfois concurrents ou du moins dissonants, et qui ne peut justifier son existence par sa fonction  ?

La démarche militaire s’appuie en effet sur une organisation hiérarchisée, pyramidale. L’armée dépend du pouvoir politique, qui détermine sa légitimité par ses missions générales (dissuasives en temps de paix, opérationnelles en temps de crise ou de guerre déclarée). L’organisation militaire est ainsi chargée de la mise en œuvre, tandis que la décision appartient au pouvoir politique exclusivement.

En revanche, l’entreprise n’est pas un instrument au service d’une mission fixée en-dehors d’elle-même et ne peut être justifiée par une fonction autre que sa propre existence. Au contraire de l’armée, son objectif est endogène : garantir sa pérennité en tant qu’entité. Outre cette première différence, fondamentale, l’entreprise est rarement - et en tout cas moins que l’armée - représentée par un individu (Bonaparte) ou un état-major. On ne peut pas la résumer à un seul de ses centres de décisions.

D’autre part, elle subit des contraintes internes et externes qui suivent des logiques très différentes, d’ordre social, technico-économique, politique, entre lesquelles les compromis et les arbitrages sont d’autant plus difficiles que les centres décisionnels sont multiples.

C’est ici que réside l’une des difficultés d’application de la stratégie militaire à l’entreprise. Cela dit, un autre exemple historique enseigne que la stratégie militaire ne doit pas être abusivement simplifiée.

 

Stratégie et pouvoir : la complexité du concept dans le cadre pourtant simplifié de l’armée

 

Les liens qui subordonnent l’armée au pouvoir politique lui imposent aussi de prendre en compte dans sa stratégie des contraintes qui ne dépendent pas de logiques militaires.

 

Ainsi, lorsque Joffre est nommé généralissime en 1911, il doit trouver un compromis entre, d’une part, la nécessité d’augmenter les moyens de l’armée, et plus particulièrement ses effectifs, et d’autre part l’opposition politique que soulève à l’époque toute réforme de l’armée.

De plus, il n’a pas le pouvoir de nommer ses généraux et doit, dans une certaine mesure, composer avec eux. Par ailleurs, il doit prévoir la participation d’un détachement anglais qui ne sera pas sous ses ordres.

Parce qu’il veut se maintenir à son poste et obtenir des moyens, Joffre doit accepter des contraintes d’ordre politique et diplomatique qui restreignent ses possibilités d’action militaire et l’amènent à définir une ligne défensive, avant-goût du front.

Par conséquent, et quoique le contexte reste celui de l’affrontement armé, la complexité de l’organisation à gérer contraint Joffre à effectuer des arbitrages entre des contraintes propres à l’armée, qui est soumise aux lois de la guerre, et des contraintes politiques et diplomatiques, dont les conséquences rejaillissent sur les contraintes d’ordre militaire.

Pour effectuer ces arbitrages, il négocie avec le pouvoir politique, sans le remettre en cause, sous peine de perdre sa propre légitimité. Au contraire, il utilise les procédures décisionnelles établies. Mais il n’obtient pas les effets qu’il recherche, car les moyens qu’il obtient ainsi sont assortis de nouvelles contraintes.

 

L’acteur, l’agent et leurs stratégies

 

Cet exemple de la préparation de la bataille de la Marne introduit le rôle de l’individu comme représentant d’une organisation : l’individu tire son pouvoir décisionnel de sa fonction, tout en négociant avec d’autres pôles de décision au sein de l’organisation ou en dehors d’elle.

 

Ainsi, l’armée distingue plusieurs stratégies (générale, militaire, opérationnelle), qui font appel à au moins deux niveaux décisionnels (politique, militaire), et à trois systèmes de contraintes hiérarchisées : diplomatiques, politiques, militaires.

Ces principes existent dans l’entreprise. En raisonnant à plusieurs niveaux imbriqués de stratégies et en prenant en compte de multiples pôles décisionnels, il est possible de distinguer :

- l’entreprise en tant qu’"acteur", c’est-à-dire organisation qui participe à un processus ;

- "l’agent", ou individu qui incarne l’acteur à un moment de l’action.

Cette distinction permet de prendre en compte les stratégies qui s’établissent au sein de l’entreprise et non, de manière trop réductrice, "la" stratégie.

Par exemple, la stratégie de développement de l’électro-nucléaire au milieu des années 50 s’inscrit dans une stratégie plus globale de l’entreprise EDF, en vue de sa mission : approvisionner le pays en électricité, en respectant des contraintes de coût et de sécurité.

Le projet, lancé à la Direction des Etudes et Recherches d’EDF sous l’impulsion de son directeur, Pierre Ailleret, en collaboration directe avec le CEA, est pris en charge dans un second temps par la Direction de l’Equipement. La stratégie de développement du programme nucléaire est cohérente avec la stratégie d’EDF. Mais alors que le programme prend de l’ampleur, ses contraintes spécifiques s’intègrent à l’environnement (interne comme externe) d’EDF et contribuent à la modification de ses enjeux stratégiques.

 

La stratégie et le contrôle de l’organisation sur ses environnements

 

Dans son acception militaire, la stratégie suppose que le pouvoir de décision du chef s’investisse dans la conduite de l’action, à la fois par l’autorité directe qu’il exerce sur la manœuvre des moyens armés, mais aussi par les contraintes tactiques qu’il est capable d’imposer à l’ennemi.

 

Pour être transposé à l’entreprise, ce concept doit être aménagé dans un contexte plus général où les acteurs sont multiples et les centres de décision variables. La stratégie prendra ainsi le sens d’un enchaînement d’étapes envisagé par un acteur ou par l’agent qui le représente dans ce domaine, en vue d’un objectif.

Selon cette définition, on peut dire qu’au sein d’EDF, le directeur des Etudes et Recherches (DER), Pierre Ailleret, a conçu une stratégie de développement de l’énergie nucléaire conforme à l’objectif de l’époque.

Simplifiée, cette stratégie se présente en trois étapes5

- développement du projet jusqu’à "une grande échelle" par le CEA, avec une coopération technique d’EDF ;

- gestion industrielle de l’électronucléaire par EDF, le CEA étant un conseiller technique, fournissant le combustible et le retraitant ;

- lorsque l’industrie de l’électronucléaire et du retraitement des combustibles aura atteint sa maturité, le CEA restera conseiller technique et fournisseur, mais n’en assurera pas nécessairement la gestion industrielle.

Une telle stratégie du nucléaire a pour objectif le développement d’un moyen de production industrielle d’électricité (à plus ou moins long terme), qui réduise la dépendance énergétique de la France. Cet objectif, s’il est atteint, participera à l’objectif général d’EDF, tout en contribuant à le modifier : à l’époque, il s’agit en effet d’assurer une production d’électricité adaptée aux besoins de l’économie française, selon des contraintes liées à la notion de service public.

Dans les faits, trois phases distinctes apparaissent, elles sont différentes des étapes stratégiques définies par Pierre Ailleret en 1955, cependant elles en contiennent l’essentiel. La première phase est caractérisée par la coopération avec le CEA pour le lancement du projet au début des années 50. La modification des enjeux et des conditions de négociations entre les différents partenaires conduit à une série de décisions qui poussent à une politique indépendante de développement d’EDF vis-à-vis du CEA, mais aussi des modèles britannique et américain, en vue de l’accession à la compétitivité. A partir de 1967 une troisième phase se met en place, elle s’officialise avec le changement de filière, en 1969.

Au début, la situation peut être comparée à une situation militaire : en effet, la mission d’EDF, et au sein de celle-ci, de la DER, est clairement définie. De plus, l’organisation est très structurée, et sa légitimité est assurée par sa mission générale de service public, inscrite dans ses statuts ("approvisionner le pays en énergie électrique"6).

Au cours de la première phase, Pierre Ailleret est à l’origine de tactiques préliminaires visant à produire les premiers kW d’origine nucléaire. Il mobilise l’essentiel de ses moyens, en hommes et en financements, pour démontrer la faisabilité technique du projet, tout en négociant avec les directions d’EDF et du CEA.

Une fois la faisabilité démontrée, la deuxième phase consiste à imposer le projet d’EDF à son environnement (en l’occurrence ses partenaires : le CEA et le ministère de tutelle). En effet, la lourdeur des investissements et la longueur des projets ont contraint EDF à faire un choix stratégique : soit renoncer au nucléaire (et donc à un moyen d’indépendance énergétique à terme), soit poursuivre dans ce domaine, jusqu’à la rentabilité. Ce qui suppose, outre une réorganisation7, des négociations avec le CEA pour les choix des caractéristiques techniques des centrales, négociations arbitrées par les Pouvoirs publics dont les deux dépendent très étroitement. Par ailleurs, les évolutions des prix des combustibles échappent totalement à la maîtrise d’EDF, alors qu’elles constituent des contraintes majeures d’évaluation de la rentabilité.

Initialement ce cas présente donc, outre ses origines, de fortes analogies avec un problème militaire. Aux différentes phases auraient pu correspondre des analyses proches de la méthode de raisonnement tactique : pour la coopération, la définition des manœuvres envisagées ou des modes d’action ami, puis, avec l’importance de l’analyse des réactions du CEA et de l’environnement, la définition des modes d’action ennemi, la confrontation entre les manœuvres amies et ennemies, et la définition de la manœuvre souhaitable.

Cependant, ces étapes qui restent du domaine de l’analyse préalable à l’action quand il s’agit de manœuvres militaires, sont ici intégrées au déroulement du processus, le CEA passant, pour caricaturer, de la qualification "ami" dans la première phase, à celle d’environnement8 dans la deuxième phase. Ainsi, une différence majeure apparaît : une fois la faisabilité technique prouvée, la poursuite du projet transforme la stratégie générale d’EDF et modifie son environnement, interne comme externe (réorganisation des services, création de Framatome en 1958…). Ses relations avec ses principaux partenaires (le CEA, les Pouvoirs publics, les fournisseurs) dépendent en effet des rapports de force qui découlent d’objectifs divergents : pour EDF, l’accession au stade industriel prime, tandis que pour le CEA la technologie est décisive. De plus, les industriels deviennent des acteurs à part entière (susceptibles de modifier le cours de l’action) à la suite des besoins spécifiques et des politiques parfois antagonistes d’EDF et du CEA, qui les contraignent à se concentrer et à se spécialiser.

Quant à l’Etat, décideur essentiel au début de l’action, ses arbitrages et son emprise s’éloignent au fur et à mesure que les liens privilégiés avec le CEA puis EDF se détendent, et que la logique industrielle prend le relais. Ce phénomène est d’ailleurs observable pour les grands projets industriels (plan calcul, nucléaire, Concorde…).

Contrairement à l’armée, dont la justification est extrinsèque et la stratégie vise un contrôle sur un ennemi désigné, dans un environnement défini, les acteurs industriels poursuivent des stratégies qui réagissent sur eux autant que sur leur environnement. Des relais de pouvoirs se mettent alors en place, qui accompagnent et renforcent les modifications des objectifs, des stratégies et des règles initialement observées.

 

Stratégies et décideurs multiples

 

Pour mettre en œuvre un programme industriel, les entreprises doivent, la plupart du temps, composer avec des partenaires. Soit elles peuvent s’imposer comme décideurs et négocient en tant que tels (c’est le cas dans les débuts de l’électronucléaire), soit leurs stratégies dépendent de décideurs plus ou moins contrôlables.

 

Ainsi, pour construire l’avion supersonique (le futur Concorde), la société Sud-Aviation cherche à obtenir l’enchaînement, dans l’ordre, d’un certain nombre d’étapes.

Certaines de ces étapes dépendent de l’entreprise, d’autres de ses accords industriels avec d’autres entreprises, et de la contribution de l’Etat au financement du projet.

Plus précisément, ce n’est pas la direction de Sud-Aviation qui est à l’origine de la décision de se tourner vers l’avion supersonique, ce sont les bureaux d’études. La direction de Sud-Aviation ne contrôle plus le processus dès que le gouvernement français s’engage officiellement car celui-ci négocie avec le gouvernement britannique selon des modalités qui échappent à l’entreprise.

Cette cascade de dominances dévie les stratégies initiales des acteurs, que ceux-ci existent à l’intérieur d’une entreprise (les bureaux d’études) ou à l’extérieur (le gouvernement français).

Comme les débuts de l’électro-nucléaire en France et le Concorde le montrent, les acteurs d’une action complexe n’ont qu’exceptionnellement les moyens d’imposer à leur environnement leur stratégie. Ils doivent alors envisager des combinaisons de décisions qui leur permettront de mettre en œuvre ces stratégies, ou d’acquérir les moyens d’en avoir une.

On aborde ainsi la question de la tactique, qui constitue pour les militaires "l’art de coordonner les actions de moyens de toutes armes dans les combats qui constituent les actes élémentaires de la bataille" 9.

La bataille constitue, dans l’affrontement armé, le moment privilégié de l’évaluation des stratégies et du respect des règles de la guerre. Elle se caractérise cependant par la simultanéité de l’engagement des moyens, dont la coordination devient alors essentielle : la bataille de la Marne en est un pur exemple. Or, en général, les politiques économiques, technologiques ou sociales des entreprises se font dans le long terme, comme leurs évaluations, et on parlera plutôt de "stratégies" d’entreprise. Pourtant, nombreux sont les cas où la simultanéité des moyens employés et leur convergence sont essentiels à la stratégie complexe de l’entreprise.

Par ailleurs, les impératifs des armées ne sont que rarement d’ordre purement militaire : des contraintes politiques et diplomatiques s’y ajoutent fréquemment. Si on appelle tactique, dans un sens un peu différent de son acception militaire, une succession de combinaisons de décisions envisagées par un acteur en vue de créer des effets qui produiront des changements d’état favorables à la réalisation d’une stratégie, on peut parler des tactiques politiques de Joffre, lorsque celui-ci amène le gouvernement à prendre des décisions importantes pour l’augmentation des effectifs comme pour la mobilisation.

Les tactiques peuvent concerner un acteur extérieur ou l’organisation elle-même. Ainsi, Bonaparte effectue une succession de tactiques en vue de reprendre l’offensive, alors que Beaulieu a repassé le Pô et que le traité de Cherasco n’est toujours pas entériné. Mais on peut aussi appeler tactique l’ensemble de ses premiers ordres, lorsqu’arrivant à la tête de son armée, il en déplace le centre de gravité de manière à utiliser ses troupes comme un bélier, puisque la réussite de sa stratégie dépend à la fois de sa force de frappe au point de rencontre avec l’ennemi, et de sa mobilité.

Dans une certaine mesure il en va de même pour les entreprises, dont les politiques de gestion des ressources humaines, passées comme présentes (cercles de qualité, qualité totale, reengeniering…) sont souvent des tactiques au service de vastes stratégies visant la compétitivité, dans un environnement où les règles de la concurrence se modifient rapidement.

 

Stratégies et pratiques, militaires comme industrielles : les risques de sclérose

 

La stratégie des entreprises ne saurait être aussi "percutante" que celle de Bonaparte, pour trois séries de raisons :

 

- les environnements de l’entreprise et surtout les règles qu’elle doit respecter sont plus difficiles à appréhender que ceux d’une campagne militaire ;

- l’identité de l’entreprise est beaucoup moins bien définie (voir les recherches actuelles sur les notions de "réseaux"), et les enjeux locaux s’y multiplient ;

- les stratégies et les tactiques des entreprises réagissent sur leurs environnements internes comme externes, remettant en cause aussi bien les modes d’évaluation classiques que les pratiques jusqu’ici éprouvées.

Face à ces difficultés croissantes, les entreprises ont tendance à mettre en place une politique de gestion des systèmes d’information et des pratiques adaptatives. Parmi de nombreux autres exemples, les "contrats client-fournisseur" internes constituent une procédure, c’est-à-dire une règle d’enchaînement de décisions et/ou d’actes fixée par les règles de fonctionnement de l’acteur au sein duquel cet enchaînement se déroule. En l’occurrence, le contrat a pour effet la hiérarchisation des contraintes, donc une meilleure coordination des moyens par la réduction des conflits locaux d’intérêt. Il en va de même de l’ensemble de la démarche qualité totale, qui coordonne de telles procédures au sein de l’entreprise.

A terme, la "gestion par les processus", dont les modalités actuelles correspondent empiriquement à l’existence de règles (contraintes ou relations valables entre les variables pendant une certaine durée, la phase) est cependant susceptible de se heurter à un désintérêt peu souhaitable des entreprises si les pratiques perdurent au-delà des phases. On aboutirait, en effet, à des pratiques sclérosées car vidées de leur justification, ce que l’on observe couramment dans l’évolution des "routines"10 qui réduisent l’incertitude, ou dans les doctrines de l’armée : si le général autrichien Beaulieu respecte bien des pratiques jusqu’ici éprouvées, il est battu par Bonaparte qui, lui, respecte une règle.

 

Tactiques de négociations et systèmes de dominances militaires ou d’entreprise : même combat

 

Le parallèle entre armée et entreprise va plus loin si l’on considère les modes de négociation et de domination entre acteurs multiples, et leurs conséquences sur le déroulement des opérations.

 

Dans le cas de la campagne d’Italie, Bonaparte ne négocie pas avec le Directoire. S’il tire son autorité de ce dernier, il ne lui rend pas de comptes. Il tire son pouvoir de sa capacité à gagner, sinon l’armée se désorganise et met ainsi en cause sa propre existence. Pourtant, Bonaparte dépend malgré tout des décisions du Directoire qui pèsent sur sa stratégie : il ne peut avancer à l’est tant que ce dernier n’a pas entériné sa victoire, sous peine d’être pris en revers. Or, sur le terrain, il se déplace de manière à ce qu’une telle décision ne remette pas en cause sa stratégie, sa seule contrainte étant d’être prévenu le premier. Bonaparte déplace ainsi le problème créé par une décision diplomatique qu’il ne peut pas contrôler en une contrainte de gestion différentielle du temps, contrainte qu’il peut maîtriser.

Il n’en est pas de même pour Joffre : sa nomination ne suffit pas à établir son pouvoir sur son armée, pour deux raisons : a) il dépend des décisions du Conseil, b) il ne nomme pas les généraux. Joffre est, vis-à-vis du pouvoir politique, un "acteur dominé"11. Les considérations militaires passent après celles des politiques. Or, Joffre négocie en amenant le gouvernement à lui imposer, pour des raisons diplomatiques, des contraintes qui vont dans le sens d’une accumulation de moyens. Il utilise d’ailleurs une tactique comparable pour accélérer la mobilisation. Mais la recherche de l’égalité des forces correspond à un souci diplomatique, dans le cadre de l’alliance défensive. Elle contraint l’armée à une tactique défensive de fait. Joffre a dû concilier des contraintes qui obéissent à des logiques différentes, sans remettre en cause la dominance dont il tire sa propre autorité. Si Joffre a une stratégie, celle-ci englobe des aspects politiques et diplomatiques. Mais militairement, c’est un tacticien.

A contrario, Pierre Ailleret propose une véritable stratégie, qu’EDF se donne les moyens de mettre en œuvre. Ainsi donc, malgré le rôle fondamental des hommes, la stratégie et la tactique dépendent de la dilution des dominances et du contrôle de l’organisation sur son environnement, donc de la nature de l’organisation et de ses règles de fonctionnement.

L’adaptation de la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise que nous venons d’esquisser suppose de chercher, au delà de logiques et de systèmes a priori différents, des analogies de processus. Apparaissent alors des continuums entre les deux mondes : on s’aperçoit que Joffre a dû composer avec des centres décisionnels multiples aux contraintes parfois contradictoires, tandis que les débuts du programme électronucléaire correspondent bien à une véritable stratégie. De même, les entreprises développent, sous la contrainte de leurs environnements, des tactiques de mobilisation de leurs ressources humaines, qui évoquent une formation de campagne. L’organisation pyramidale n’est donc pas un préalable nécessaire à toute volonté stratégique, et l’armée peut avoir à prendre en compte prioritairement des contraintes qui ne sont plus d’ordre purement militaire tandis que "l’ennemi" perd son identité pour se fondre dans un environnement protéiforme12, ce qu’illustre actuellement l’action de l’ONU en Bosnie. Malgré la remise en cause actuelle de l’ennemi désigné, la stratégie militaire ne saurait à son tour s’inspirer sans de larges précautions de la stratégie d’entreprise.

Une seule différence subsiste en effet, mais elle est fondamentale : quelles que soient les caractéristiques de son organisation et de son environnement, l’armée n’est définie en tant qu’acteur que par sa mission, celle-ci dépendant du pouvoir politique. L’entreprise, quant à elle, ne tire sa légitimité d’aucune mission exogène. Au contraire, son objectif est purement endogène : garantir sa pérennité en tant qu’entité, au gré des relations de pouvoir qui l’animent et arbitrent les définitions de ses environnements. Or, ses stratégies, en contribuant à transformer ses environnements13, modifient aussi les conditions de sa pérennité. Ce problème majeur peut être traité à partir d’un système de règles et de phases, mais il est nécessaire de faire appel à une plus grande variété de concepts pour en retirer des applications concrètes pour la conduite d’actions.

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Notes:

1 C. von Clausewitz, La campagne de 1796 en Italie, Paris, Baudoin, 1899, p. 16

2 Ecole supérieure des ORSEM, Connaissances interarmes élémentaires, Notions de stratégie et de tactique (TTA 106), 1971.

3 Ibid.

4 Ibid.

5 Programme de centrales nucléaires EDF, 29 juin 1955, Archives de P. Ailleret.

6 Programme de centrales nucléaires EDF.

7 Cette réorganisation ne concerne pas uniquement les directions, mais aussi le rôle que joue Pierre Ailleret : celui-ci devient directeur général adjoint en 1958, il le restera jusqu’en 1966.

8 voire même, pour certains services, “d’ennemi”.

9 Ecole supérieure des ORSEM, Connaissances interarmes élémentaires, Notions de stratégie et de tactique (TTA 106), 1971.

10 Dans son acception la plus large, le terme de “routine”, introduit par Nelson et Winter, désigne tous les schémas réguliers et prédictibles de comportement des firmes : “What is regular and predictable about business behavior is plausibely subsumed under the heading “routine”, especially if we understand that term to include the relatively constant dispositions and strategic heuristics that shape the approach of the firm to the nonroutine problems it faces”, R. R. Nelson et S. G. Winter, An evolutionary theory of economic change, Cambridge-Londres, The Belknap Press of Harvard University, 1982, p. 15.

11 voir A. Marchais, Décision et action. Proposition de concepts et analyses de cas, thèse, CNAM, 1993.

12 voir L. Poirier, La crise des fondements, Paris, Economica, 1994.

13 Le phénomène des “gouvernements d’entreprise” (corporate governance), s’il se confirme, pourrait témoigner d’une évolution de ces relations de pouvoirs et favoriser l’accélération de la gestion par les processus, en réponse à l’émergence de nouvelles dimensions d’évaluation dans l’environnement déjà complexe de l’entreprise.

 

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