Dans ce mémoire, nous avons essayé d’analyser la prise de décision des différentes administrations confrontées à la guerre du Viêt-nam. Afin d’atteindre cet objectif, nous avons utilisé comme hypothèse de travail un modèle décisionnel qui s’applique le mieux à la prise de décision. Ce modèle nous a permis de mieux comprendre quel organe dans la prise de décision a une influence et lequel n’en a aucune. Cette approche nous a également autorisé à voir la guerre du Viêt-nam sous un angle différent que celui présenté de manière habituelle.
Si chaque décision suit une certaine logique, de nombreuses erreurs ont été commises dans leur processus d’élaboration. Comme ce mémoire l’a montré, l’approche cognitive (l’endiguement du communisme et la théorie des dominos) est une des raisons majeures de l’engagement américain et ensuite de l’escalade du conflit au Viêt-nam. La perception de l’histoire par les différentes administrations et l’analogie avec Munich a renforcé la politique d’endiguement. Or, cette théorie est le résultat d’une profonde ignorance de l’histoire asiatique et des différences radicales entre nations et sociétés asiatiques.
Toutefois l’approche cognitive n’explique pas seul l’échec de la politique américaine. Une série d’autres erreurs peuvent également être signalées.
Une fois engagé dans le conflit, une série de nouvelles fautes vont être commises. Les présidents en organisant leur présidence, et en particulier l’Exécutif, de la façon dont ils l’ont fait, ont formé un frein important à une prise de décision effective. Les décisions à l’égard du Viêt-nam ont souvent reflété les préférences du président et de ses proches conseillers et ont rarement été la résultante de négociations et de marchandages entre les bureaucraties. Il est à cet égard intéressant de constater jusqu’à quel point les conseillers, et en particulier le Conseiller pour la sécurité nationale, ont eu un poids de plus en plus grand dans le processus de prise de décision par rapport aux organisations traditionnelles des différents départements. Cette prééminence, cependant, ne s’est pas traduite en de meilleurs prises de décision et en un processus amélioré de considérations des options. Aussi, les différentes administrations ont été incapables d’organiser les échelons supérieurs du pouvoir exécutif pour qu’ils soient en mesure de faire face efficacement à toute la gamme complexe des problèmes politiques et militaires. A notre sens c’est à ce niveau-là que les leçons les plus importantes de la guerre du Viêt-nam se situent.
L’art de gouverner requiert la capacité de jugement, la connaissance des affaires étrangères, le calcul de l’intérêt national, l’équilibre entre l ‘engagement et la puissance effective et une structure décisionnelle effective. Quelque chose qui fait gravement défaut au moment de la prise de décision.
En outre, le principe du feed-back ne fonctionne pas ou peu et cela pour deux raisons. D’une part, le fossé entre les hommes de terrain et l’administration est à certains moments énorme. D’autre part, les conseillers n’ont pas ou peu de relations avec leurs départements. Par conséquent chaque agence, département fait à sa guise.
Ainsi, durant la guerre du Viêt-nam les différents présidents ne parviennent pas à éviter le danger de recourir de manière prématurée à des règles décisionnelles communes, comme l’analogie avec le passé, le compromis au sein de l’Exécutif, un modèle décisionnel fermé, … Dès le départ ces administrations se détournent de la possibilité de bénéficier d’un choix d’analyse plus large.
La plupart des présidents veulent appliquer un modèle rationnel (au sens strict) de la prise de décision alors que ce modèle n’est efficace qu’au moment d’une crise de courte durée. Plus une crise est longue, plus le nombre de variables influençant la prise de décision s’accroît, plus il faut en tenir compte. Aussi, les différentes administrations ne comprennent pas que le temps leur est mesuré. Par conséquent, à un certain moment l’opinion publique, les médias et autres vont également exercer leur influence dans la prise de décision.
Or les différentes administrations et en particulier l’administration Johnson, appliquant un modèle rationnel, vont être prises au dépourvu. Durant toute cette période de l’engagement américain, la Maison Blanche ne parvient pas à amener le peuple américain à peser le pour et le contre d’un engagement militaire, ni à expliquer pourquoi et comment la politique au Viêt-nam est menée. Elle néglige totalement de préparer l’opinion publique à comprendre les événements complexes de cette guerre. Une puissance totalitaire peut forcer sa population à combattre indéfiniment. Une démocratie par contre se bat tant que l’opinion publique soutient la guerre et ne supporter pas le conflit qui se traîne sans signes tangibles de progrès.
Aussi, si le degré de soutien requis varie en fonction des actions et décisions présidentielles, tout comme du jugement personnel du président du degré de consensus dont il nécessite, l’objectif est d’éviter une tension entre la qualité d’une décision et son acceptation. Ainsi, la prise de décision , qui n’est pas une prise de décision de crise, doit toujours se faire en fonction d’un consensus suffisant au sein de l’administration, du Congrès et de l’opinion publique. Dans le cas contraire, les effets néfastes de la décision ne se font pas attendre. De manière similaire, le président au moment de la prise de décision doit être sensible à un usage effectif des ressources disponibles. Ce qui n’a pas non plus été le cas durant le conflit vietnamien.
Aussi, l’enseignement principal que nous pouvons tirer des différentes adaptations du modèle décisionnel Sui Generis (cfr. tableau page suivante) est que de tous les systèmes décisionnels, celui d’Eisenhower est celui qui théoriquement, en tenant compte des dilemmes permet la meilleure prise de décision. C’est un modèle ouvert au débat, penchant vers le modèle rationnel, tout en tenant compte des variables subjectives, de l’opinion publique et du Congrès. Une restriction de taille de ce modèle est la trop grande influence dans la prise de décision de l’approche cognitive.
Le Viêt-nam se caractérise également par un conflit important entre les différentes bureaucraties des agences et départements qui veulent prouver que la voie qu’ils préconisent est la bonne. La CIA voulait prouver que son programme de pacification fonctionnerait, le département d’Etat qu’il pouvait faire du Viêt-nam du Sud un pays politiquement stable, le département de la Défense que la politique de guerre limitée porterait ses fruits, les militaires, soutenus par le complexe militaro-industriel que leur matériel était le meilleur et le plus approprié,…
En outre, face à un ennemi résolu, les dirigeants américains ne croient pas nécessaire de créer un commandement unifié, laissant libre champ aux querelles entre les différentes branches de l’armée. Ils ne savent également pas reconnaître les limites de l’équipement de haute technologie, des forces et des doctrines militaires modernes, quand il s’agit d’affronter des mouvements populaires non conventionnels et extrêmement motivés.
Par conséquent, nous rejoignons le point de vue de Carl von Clausewitz : « Since war is not an act of senseless passion but is controlled by its political object, the value of this object must determine the sacrifices to be made for it magnitude and also in duration. Once the expenditure of effort exceeds the value of the political object, the object must be renounced. » Rarement, les conséquences des actions d’une nation se seront autant écartées de leur objectif de départ. Une approche géopolitique adaptée à l’analyse de l’intérêt national aurait fait la différence entre ce qui était important sur le plan stratégique et ce qui était périphérique. Jusqu’à Nixon, les différents présidents et leur administration vont négliger ce principe fondamental de toute politique étrangère.
En définitive, pour que Washington parvienne à conduire une politique étrangère efficace, celle-ci requiert une double approche : une stratégie constructive, réalisable à l’étranger et le développement d’une explication politique qui parvienne à maintenir un certain consensus sur le front intérieure. Or comme déclarait G. Ball, « les Etats-Unis ont coutume de faire des croisades improvisées et des improvisations qui tournent en croisade. » Leur politique extérieure repose sur des vues à court terme, sur des impulsions généreuses et sur des réactions rapides aux circonstances momentanées. Ainsi, cédant à ce qu’on appelle un « universalisme haletant », les Etats-Unis comme ils l’ont fait au Viêt-nam s’engagent avec un certain enthousiasme et une certaine naïveté.
