Ce chapitre est important, car il permet de voir l ‘ évolution de la prise de décision sous Johnson et d’examiner les variables et facteurs ayant une influence dans le processus décisionnel.  Ici encore l’analyse a comme but de tirer certaines conclusions.

Le chapitre est divisé en trois parties qui retracent l’évolution de la prise de décision. La première partie étudie la prise de décision sous Johnson de décembre 1963 à juillet 1965.Cette partie doit être abordée dans le prolongement du chapitre sur l’analyse de la décision sous Kennedy[1]. La deuxième partie analyse l’année 1966. Enfin, la troisième partie de ce chapitre examine la prise de décision entre mars 1967 et avril 1968.

3.1. 1963-1966 : Sur les traces de Kennedy ?

3.1.1. La structure collégiale

3.1.1.1. Les caractéristiques

Tout comme sous Kennedy le système décisionnel sous Johnson durant cette période est en théorie un système collégial dont les caractéristiques sont[2] :

1.   le président se retrouve au centre de la prise de décision ;

2.   les conseillers forment un groupe, une équipe ;

3.   les informations atteignent les conseillers à travers les différents échelons de la bureaucratie ;

4.   les conseillers individuellement ne fonctionnent pas comme filtres, mais le groupe filtre les informations à travers les débats.

5.   les conseillers sont des généralistes ;

6.   discussions informelles ;

7.   action directe , plutôt qu’une longue procédure bureaucratique ;

8.   résolution des problèmes entre les conseillers plutôt que dans un contexte d’une gestion organisationnelle ;

Si nous analysons ces caractéristiques et les appliquons à l’administration Johnson six de ces caractéristiques sont respectées (n° 1,2,5,6,7 et 8) Cependant, l’administration n’applique pas du tout les caractéristiques n° 3 et 4, qui sont les plus importantes. En outre, pour une application correcte d’un système collégial, il faut éviter de tomber dans une série de pièges qui peuvent fortement influencer la prise de décision. Or l’administration ne parvient nullement à les éviter.

En pratique, le système se caractérise par un président entouré par un nombre limité de conseillers qui n’hésitent pas à filtrer les informations sans débat et sans faire appel aux  différentes bureaucraties.

Aussi, cette manière de travailler court évidemment le risque que les conseillers s’isolent de la bureaucratie et s’aliènent entièrement celle-ci. Elle met également en danger la recherche optimale des options, dont l’absence peut affecter la qualité de la  prise de décision. De plus, l’exercice de la politique et l’exécution des décisions dépend des personnalités retenues qui doivent parvenir à former une vraie équipe où un débat sincère est possible.  Dans le cas contraire, un système pareil est voué à l’échec.

3.1.1.2. Les lacunes de l’application de la structure collégiale

3.1.1.2.1. L’élitisme

Durant les années 1964 et 1965 Johnson, Bundy, Rusk et McNamara contrôlent toute la politique vietnamienne[3]. Au sein de ce groupe la majorité des décisions est prise sous l’influence de McNamara. D’ailleurs comme l’explique McG. Bundy en parlant de la période allant de février à juillet ; «(…) it’s very difficult for any of us to discuss in detail, because it is very much a product of what the president at the White House and McNamara at the department of Defense were saying to each other. »[4] Quant à G.Ball,  il rapporte que: « McNamara brushed (our) cavets aside…. It was the quintessential McNamara approach. Once he had made up his mind to go forward, he would push aside the most formidable impediment that might threaten to slow down or deflect him from his determined course. »[5]  Le système collégial entre 1964 et 1965 se caractérise donc par ce que J.Frankel appelle le primus inter pares pattern, c’est-à-dire, un membre du groupe domine les débats par sa position, par sa personnalité,…[6]

A côté de Johnson  et du triumvirat, il arrive que d’autres conseillers participent à la prise de décision: A. Fortas,G.Ball, McNaughton ,Taylor, W.Bundy, Clifford et C.Lodge. De tous ces conseillers seul G.Ball fait partie du groupe des colombes. Ce n’est pas par hasard. Les conseillers sceptiques à l’égard de la politique menée au Viêt-nam et ayant obtenu leur poste grâce à leurs connexions avec le clan Kennedy – Harriman, Hilsman, Forrestal[7],…- perdent l’accès au président. Comme l’expliquent Tucker et Cohen : « in gaining control of the executive branch Johnson wanted men about him, loyal subordinates who owed their appointments to him[8].At the same time he needed continuity, appropriate skills, and experience in running the government. The result was a mixture of Kennedy holdovers, Johnson veterans and Johnson newcomers »[9]

D’un point de vue décisionnel cela n’est pas dénué d’intérêt, car Johnson écarte trois conseillers susceptibles de jouer le rôle d’avocat du diable et donc de remettre en question les décisions prises à l’égard du Viêt-nam. Toutefois, Johnson a l’intelligence de maintenir au sein de l’équipe décisionnelle quelques colombes afin de leur faire jouer le rôle d’avocat du diable. 

3.1.1.2.2. Le rôle d’avocat du diable

Selon la définition reprise par A.L.George il faut comprendre par avocat du diable : « The devil’s advocate performs a role ; it is understood that the person performing this role will argue an unpopular position that should be considered, but which no one else will speak up for and which the devil’s advocate himself does no really favor. The fact that he is performing an accepted role and is not a genuine dissenter is designed, of course, to protect that person from incurring sanctions for challenging the group’s opinion or it’s leader’s view. Thus defined the limits as well as the potential utility of the role become manifest : for while the devil’s advocate introduces some diversity into the group’s deliberations or challenges some of the premises that enter into the leader’s judgment, he cannot persist in his challenge nor, even more important seek to develop a coalition within the group to oppose and, if possible overcome the majority. »[10]

Si nous suivons la définition à la lettre, le rôle d’avocat du diable n’est pas rempli par quelqu’un opposé à la politique suivie. Toutefois, en pratique souvent l’avocat du diable est un modéré, ou dans ce cas-ci une colombe, c’est-à-dire G.Ball. Toujours en faisant référence à la définition, nous voyons que l’avocat du diable ne parvient qu’à proposer des vues divergentes, mais ne parvient pas à les imposer.  Un bon avocat du diable par contre parvient de manière subtile à influencer la prise de décision. Les exemples dans la politique américaine sont rares. [11]

Aussi pour qu’une personne puisse remplir le rôle d’avocat du diable sans tomber dans le piège de la définition, il doit avoir une forte personnalité et parvenir à convaincre une partie de l’administration du bien fondé de son action. Cela n’est nullement le cas avec G.Ball. Dans son rôle d’avocat du diable, Ball ne parvient pas à convaincre ni McNamara, ni Rusk, ni Bundy du danger d’un engagement irréfléchi au Viêt-nam. Comme le déclare J.Valenti, un conseiller du président Johnson, : «  Had George been able to find any ally within the government to confirm his judgment, his opinions would have been extraordinarily effective »[12] En fait G. Ball, n‘a pas la stature d’un McNamara ou d’un Bundy. Aussi, comme lui dira Johnson : « You’re one of these can-do fellows too, George »[13]  De plus, G.Ball a  face à lui un mur dans la personne de son supérieur  D. Rusk qui a une vision différente du rôle des Etats-Unis. Si pour Ball, les Etats-Unis sont une puissance atlantique, pour Rusk les Etats-Unis sont a two ocean nation.[14]

Seul, Moyers, secrétaire de presse, au sein de l’administration rejoint assez rapidement la position de Ball. Le rôle de Moyers est non-négligeable puisque son rôle en tant que secrétaire de presse lui permet de jouer d’ intermédiaire entre le président et G.Ball.(Cfr. Infra)[15] Comme Moyers le déclarera lui-même : « Johnson knew that I hadn’t made up  my own mind about Vietnam and that I would be a sympathetic corridor for Ball’s access to him. » [16]

Aussi sous l’administration Johnson le rôle d’avocat du diable remplit une série de fonctions qui la serve. Ainsi le rôle d’avocat du diable[17] :

1)  donne l’impression aux conseillers d’analyser toutes les options ;

2)  permet au président de contrôler les conseillers opposés à la politique prônée ;

3)  permet à l’Exécutif d’être mieux préparé à l’égard des médias ou de l’opinion publique ;

4)  permet d’améliorer les relations avec l’opinion publique en donnant l’impression d’examiner toutes les options ;

5)  satisfait la volonté de la part des faucons de maintenir les colombes afin  de donner l’impression à ceux-ci et à l’opinion que la prise de décision se fait en toute clarté, de manière démocratique ;

6)  joue un rôle important dans les relations avec l’opinion publique. C’est lui qui rédige les réponses aux critiques, qui utilise un langage conciliateur dans les discours présidentiels. 

 Par conséquent, le pouvoir de l’avocat du diable dans la prise de décision est inexistant. Ce qui n’est pas étonnant puisque Johnson attache une grande importance à la pensée de groupe, qui ne tolère pas les avis déviants. 

3.1.1.2.3. Le Tuesday Lunch et la pensée de groupe

Afin de limiter les fuites et faciliter les discussions concernant la politique étrangère Johnson instaure le Tuesday Lunch. Le Tuesday Lunch est mis en œuvre le 4 février 1964, mais devient un vrai organe décisionnel à partir de mars 1965, remplaçant les réunions du C.N.S., trop formelles. Comme le déclare D. Rusk : « We’d have a full discussion, and it was in a relaxed fashion.  We could debate with each other, we could expose different points of view, we could look at all the alternatives, we could talk about the attitude other personnalities and individuals such as senators or leading congressmen. It was a most valuable instituion and made a great difference to the ease of working relationships among those who were carrying the top responsability. »[18] La majorité des décisions sur le Viêt-nam est prise durant les Tuesday Lunches, auxquels participent à l’origine McG. Bundy, McNamara et D. Rusk[19]. Aucun remplit le rôle d’avocat du diable. A en croire Bundy, cela a été une requête  de McNamara, qui arrange bien Johnson.[20] L’objectif principal de Johnson comme l’expliquent Cohen et Tucker : « was fundamentally at fault in not providing room for dissent. None of the principal advisers he met with regularly in the Tuesday luncheons offered the kind of dissent on Vietnam that Undersecretary of State G Ball did in the National Security Councils meetings. »[21] Les militaires n’y sont pas conviés. Les Tuesday Lunches renforcent donc le pouvoir décisionnel du triumvirat, dont en particulier ceux de McNamara, le plus autoritaire et confiant des trois. D’un point de vue théorique nous avons à faire au principe de groupthink.

Le principe de groupthink ( pensée de groupe) a été développé par I. L. Janis. Selon I.L.Janis : « The more amiability and esprit de corps among the members of a policymaking in-group, the greater is the danger that indépendant critical thinking will be replaced by groupthink, which is likely to result in irrational and dehumanizing actions directed against out-groups. » Le fait que des décisions importantes se prennent à l’intérieur d’un groupe limité peut entraîner une diminution sensible de la qualité des décisions. La tendance à l’homogénéité au sein d’un groupe fait en sorte que les décideurs ne tiennent pas compte de toutes les options, puisqu’ils partagent les mêmes valeurs et croyances. En outre, en tant de crises, ce groupe prend ses distances par rapport à la bureaucratie, ce qui entraîne un examen incomplet de l’information. Dès lors, le groupe recherche surtout le consensus, en rejetant les points de vue dissidents. La pensée du groupe restreint  donc  le débat et la critique.

Janis et Mann exposent l’influence de huit symptômes qui favorisent la tendance à la conformité parmi un groupe Entre les guillemets se trouvent des exemples développer dans les chapitres précédents [22]:

A. L’illusion de l’invulnérabilité, qui crée généralement un excès de confiance amenant les décideurs à prendre des risques inutiles dans leur appréciation trop optimiste d’une situation. (ex. la politique suivie durant tout le conflit)

B.  Un effort constant de justification des décisions prises, contribuant à renforcer certaines perceptions collectives qui en retour, solidifient la croyance en la validité des choix de première heure effectués par le groupe, sans aucune considération critique des implications de ces choix. ( ex. la théorie de la réponse graduée)

C. Une croyance très forte dans la supériorité intellectuelle et morale du groupe. Celui-ci finit par croire que ses perceptions sur un problème sont une juste appréciation de la réalité. (les Whiz Kids)

D. Une simplification des perceptions au point qu’elles deviennent stéréotypées, déshumanisant considérablement par le fait même le problème ou l’ennemi s’il y a lieu. (ex.la théorie des dominos)

E.  La prédominance de formes d’autocensure personnelle, au point où les membres du groupe écartent toute idée qui pourrait aller à l’encontre du consensus et de la vision du groupe. (ex.les jeux de simulation, la disparition du rapport McCone en avril 1965,…)

F.  Le fait que les décideurs finissent par croire à leur unanimité réelle autour d’une décision. (ex toutes les décisions prises entre 1964 et 1965)

G. La présence de barrières psychologiques qui empêchent la remise en question de cette unanimité, en filtrant les jugements, les informations et les opinions contraires provenant de l’extérieur, qui menaceraient le consensus. En effet comme l’illustre R.K. Betts : « the administration had to justify its policy. As involvement grew, the bureaucracy became less responsible for reporting the truth than for making the war effort successfull. As high policy makers became more committed, they developed a vested interest in optimistic readings of events, and the high officials’minions became increasingly susceptible to pressures to provide such interpretations where ambiguity allowed. »[23] Ainsi, beaucoup de rapports seront altérés, déformés,…

H. La présence de pressions en faveur du conformisme, qui rendent extrêmement ardues les dissensions parmi ceux qui voudraient mettre à l’épreuve les idées communes et les perceptions du groupe. Ainsi, toute contestation est soumise à deux restrictions :

1.   interdiction de communiquer doutes ou contestations  à une tiers personne qui bénéficieraient à l’opposition.

2.   contestations et critiques ne sont possibles que dans des limites acceptables, ne déviant pas trop de la ligne politique suivie. (ex G.Ball)

Aussi, s’il est important de poursuivre dans la prise de décision une certaine voie, cette politique devient suspecte dans plusieurs cas :

a.   quand les convictions ne sont plus fondées

b.   quand les décideurs manquent d’observer des faits contraires à leur conviction

c.   quand ils refusent d’analyser les arguments divergents.

Or, il y a une absence totale de réévaluation de la situation choisie durant ces années. Il y a maintien des choix, malgré que certaines voix s’élèvent estimant que les choix s’avèrent un échec. Aussi, on reste loyal au groupe et la décision prise par celui-ci, même si les conséquences de cette décision sont mauvaises.

3.1.1.2.4. Le principe  du bolstering

Au moment de décisions importantes, les options présentées sont souvent de fausses options. Que soient proposées trois ou cinq options, la majorité du temps, respectivement deux ou quatre options  s’excluent automatiquement. L’option restante est celle qui permet le maintien du consensus. Dans la théorie de la prise de décision, on appelle cela le bolstering. Par ce dernier il faut comprendre : « the psychological tendency under certain conditions of decisional stress to increase the attractiveness of a preferred option and doing the opposite for whichone is inclined to reject. The expected gains from the preferred alternative are magnified and its expected costs/risks are minimized. Similarly, the expected gains from rejected alternatives are downgraded, their expected costs/risks are magnified.»[24] Cette pratique est évidemment accompagnée d’une distorsion de l’information.

3.1.1.2.5. Manoeuvres afin d’affecter l’information

Une grande partie de l’information qui arrive est sélectionnée de telle façon que seul les  informations sont retenues qui soutiennent une politique bien déterminée. Afin d’arriver à leurs fins, les conseillers et autres utilisent une série de pratiques. Toutes ces pratiques, nous les avons vues de manière implicite à travers la relation des faits. Aussi entre les guillemets, vous retrouvez un exemple de chaque  point [25]:

1)  rapporter uniquement les faits qui soutiennent la position établie (ex. mémorandum du 27 janvier 1965)

2)  structurer les rapports de telle façon que le décideur ne voit uniquement que ce que le conseiller veut  qu’il voit. (ex. conclusions du NSC Working group, novembre 1964)

3)  ne pas rapporter des faits qui remettent en doute la voie suivie.( ex. de manière générale les rapports militaires)

4)  réclamer des études de ceux qui vous donnent les conclusions désirées.( ex . Wise Men[26], Eisenhower,…)

5)  rester à l’écart de conseillers qui pourraient rapporter des faits contraires à la politique suivie. (ex. les distances par rapport à Fullbright ou Ball)

6)  circonvenir les canaux officiels.

          Nous observons donc  que la structure collégiale sous Johnson se caractérise par une série importante de défauts, qui influencent de manière négative la prise de décision.

3.1.2. L’approche cognitive : le syndrome de Munich

          Tous les présidents de Truman à Johnson[27] sont influencés par le syndrome de Munich. L’échec des démocraties dans les années trente contre l’agression totalitaire entraîne la Seconde Guerre mondiale. Après cette guerre, le nazisme et Hitler sont remplacés par le Communisme et Staline, comme menaces aux démocraties. Pour Washington, le danger est identique et dès lors des leçons doivent être tirées de Munich. Les problèmes en Turquie, Grèce et Iran, le blocus de Berlin, Prague tout comme la perte de la Chine, renforcent cette analogie, qui va mener à la théorie des dominos.

Tout comme  Munich, la théorie des dominos se construit à partir d’une agression d’un ennemi. Par conséquent, ayant Munich en mémoire, il est exclu de mener une politique d’apaisement ou de compromis à l’égard de l’agression, même si cela se déroule à la périphérie.

Aussi, la période entre Munich et Pearl Harbor marque fortement toute cette génération de politiciens américains. Ainsi Cohen et Tucker déclarent :« the lessons he(Johnson) and his generation drew from  these years (Munich à Pearl Harbor) were graven on their minds [28]:

1.   That the United States had erred in retreating into isolationism after World War I and must hereafter play a leading rôle in world affairs ;

2.   That appeasement of aggressors was folly, that they must be met from the beginning with firmness and force if necessary ;

3.   That the United States had been imperiled by military weakness and must always have sufficiency and readiness in the future.

When WW II ended, these articles of faith moved over to undergird policy in the Cold War :

1.   The United States must fulfill its commitments and maintain its reliability as world leader and all ;.

2.   until situations of strength had been created and the fundamental  purposes of communist powers had changed, the function of diplomacy was registering situations created by force or threat of force and keeping allies in line ;

3. adequate defense depended on projection overseas of American power, on the credibility of its deterrence, and therefore on its willingness if necessary to use force. »

Ainsi,  l’expérience des années trente, suivie par la seconde guerre mondiale, établit un monde dominé par un nombre limité de dogmes[29] :

a.   un système bipolaire : le monde libre, le monde communiste ;

b.   les régimes communistes sont agressifs implicitement et ont comme objectif de conquérir le monde ;

c.   inexistence de conflits local en tant que tel, toujours une provocation des communistes ;

d.   une politique d’apaisement et de compromis est non seulement inefficace, mais également suicidaire ;

Cette image va être très forte dans les années cinquante, et va persister dans les années soixante, malgré des changements importants dans le système international. Ainsi, pour beaucoup au sein de l’administration, l’abandon du Viêt-nam n’amènera pas la paix, car ils ont appris de la période hitlérienne que le succès d’une agression nourrit l’appétit de l’agression.

            Dans son discours du 7 avril 1965, Johnson déclare : « We are also there because there are great stakes in the balance. Let no-one think for a moment that retreat from  Viet-nam would bring an end to the conflict. The battle would be renewed in one country and then another. The central lesson of our time is that the appetite of aggression is never satisfied. To withdraw from one battle field means only to prepare for the next. We must say in Southeast Asia – as we did in Europe – in the words of the Bible : « Hitherto shalt thou come, but no further. » »[30] En juillet 1965, pour justifier l ‘envoi de troupes, Johnson déclare : « (…) nor would surrender in Viet-nam bring peace, because we learned from Hitler that success only feeds the appetite of aggression.(…) »[31]

Cette théorie de l’agression est partagée à l’origine par la majorité des conseillers et par le Congrès. Seul  G. Ball et la CIA s’opposent à cette théorie des dominos et à l’analogie de Munich. Cependant en publique, G.Ball maintient le point de vue de l’administration. Ainsi,G. Ball déclare en mai 1965 : « we have…come to realize from experience of the past years that aggression must be dealt with where ever it occurs and no matter what mask it may wear… In the 1930s Manchuria seemed a long way away….Ethiopia seemed a long way away. The rearmament of the Rhineland was regarded as regrettable but not worth a shooting war. Yet after that came Austria, and after Austria, Czechoslovakia. Then Poland. Then the Second World War. The central issue we face in South Vietnam….is whether a small state on the periphery of Communist power should be permitted to maintain its freedom. And that is an issue of vital importance to small states everywhere. » [32]

Dans un rapport remis début juin 1964 au président Johnson, la CIA estime qu’il est peu probable qu’à l’exception du Cambodge et du Laos, les autres pays soient une proie pour le communisme. Si le rapport établit également que cela endommagera le prestige  américain dans l’Asie du Sud-Est, il estime que tant que les bases de Guam, Philippines, Okinawa,… restent américaines, les Américains pourront défendre leurs alliés contre une attaque chinoise ou nord-viêtnamienne.[33]

Dans ce contexte, il est certain que la perception par Johnson de l’histoire a un impact décisif sur la décision d’escalader le conflit, tout comme la perception de l’histoire a un impact sur Eisenhower et Kennedy sur la volonté de se maintenir au Viêt-nam.

 Johnson sait que la chute du Viêt-nam serait préjudiciable à son administration. Il n’hésite d’ailleurs pas à comparer la chute éventuelle du Viêt-nam avec la perte de la Chine : « I knew that H. Truman and D.Acheson had lost their effectiveness from the day the communists took over China. I believed that the loss of China had played a large role in the rise of Joe McCarthy. And I knew that all these problems, taken together, were chickenshit compared with what might happen if we lost Vietnam. »[34]Cette approche peut entraîner des conséquences majeures dans la prise de décision.

Une politique choisie par ce que idéologiquement correcte, peut persister pendant des années malgré son échec, ceux qui la préconisent ne la remettant pas en question.[35] Dans son article, How could Vietnam happen, J.C. Thomson explique très bien le problème : « Men who have participated in a decision develop a stake in that decision. As they participate in further, related decisions, their stake increases. It might have been possible to dissuade a man of strong self-confidence at an early stage of the ladder of decision ;  but it is infinitely harder at later stages since a change of mind there usually involves implicit or explicit repudiation of a chain of previous decisions. To put it bluntly : at the heart of the Vietnam calamity is a group of able, dedicated men who have been regularly and repeatedly wrong – and whose standing with their contemporaries, and more important, with history, depends, as they see it, on being proven right. These are not men who can be asked to extricate themselves from error. »[36]

Même si à partir de 1966 la théorie des dominos est remise en question, l’intérêt de réputation lui se maintient. Comme le déclare Stanley Karnow : « Avec une administration réaffirmant dans tous ses discours sa détermination à arrêter le communisme en Asie du Sud-Est, le Président ne pouvait faire marche arrière sans porter atteinte au prestige du gouvernement américain – et cette considération deviendrait par la suite la principale raison de l’engagement des Etats-Unis au Viêt-nam »[37]

Dans son discours d’inauguration par exemple, l’ambassadeur Taylor déclare en juin 1964 : « Failure in Southeast Asia would destroy U.S. influence throughout Asia and severely damage our standing elsewhere throughout the world. It would be the prelude to the loss or neutralization of all of Southeast Asia and the absorption of that area into the Chinese empire. »[38]

En 1965 et ensuite en 1966[39] McNaughton déclare que les raisons de l’engagement américain au Viêt-nam  sont pour [40]:

70% éviter une défaite américaine humiliante, car notre réputation est en jeu.

20% éviter que le Sud tombe dans les mains du communisme.

10% permettre au peuple du Sud d’avoir de meilleures conditions de vie

Comme l’explique Webster : « While the loss of this territory would make it somewhat easier for the Communists to launch new attacks, this is less important than the cost of the change in the American image that policy-makers believe a defeat would entail. »

3.1.3. La variable  bureaucratique 

Nous analysons de manière générale dans ce point le fonctionnement de la bureaucratie dans les différents départements afin de voir si celui-ci forme un frein dans la prise de décision et dans l’exécution de la décision.

            Dans ce contexte les départements, agences,… ayant des missions à remplir, cherchent selon M.H.Halperin à maintenir ou à améliorer leur autonomie, leur moral, leur essence, leurs rôles et missions et leur budget attribué. Ce qui suit s’appuie partiellement sur l’excellent article de H.M. Halperin, Why bureaucrats play games.

3.1.3.1. L’autonomie

            Les membres d’une bureaucratie sont convaincus d’être dans une meilleure position que d’autres afin de déterminer quelles tâches leurs reviennent et comment ils peuvent remplir leurs missions de la meilleure façon possible. Aussi, ils attachent une grande importance  au contrôle de leurs propres ressources. Un exemple est le conflit entre militaires et civils sur leurs tâches respectives. Pour l’administration Johnson, les militaires doivent être plus des généralistes que des militaires : «  I look to the Chiefs… to be more than military men »[41] Cependant les Etats-majors n’acceptent pas cette perspective, car elle suppose une  soumission de ceux-ci aux civils. Le refus d’accepter ce rôle plus politique va de pair avec le refus d’accepter que le Pentagone soit dirigé par des analystes civils (cfr. supra).

Dès lors, il semble bien qu’il y ait une volonté de la part de l’administration d’écarter les militaires de la prise de décision. McNamara d’ailleurs n’hésite pas à déclarer à Johnson en mars 1964 concernant les militaires : « …Divide and conquer is a pretty good rule in this situation. And to be quite frank, I’ve tried to do that in the last couple of weeks and it’s coming along pretty well. »[42]

Ainsi, Johnson, reposant surtout sur ses conseillers civils, a peu de contacts avec les militaires. Durant la période 1965-1968, il voit le Chef d’Etat-major une fois par semaine, et jamais seul. Quant aux Tuesday Lunches, aucun militaire n’y participe de manière régulière avant la deuxième moitié de 1967.[43] Cette tension entre civils et militaires a évidemment une influence négative sur la prise de décision et sur son exécution.

3.1.3.2. Le moral

            Une organisation ne peut fonctionner que si son personnel est motivé, que si son travail est apprécié, que si son rôle est important,…. Ainsi, il arrive que les fonctionnaires résistent à des changements dans le cas où ils sont persuadés, que cela affecte le moral de l’organisation, même si ces changements améliorent l’efficacité de l’organisation Un exemple concernant le Viêt-nam est celui du tour de service (tour of duty). Très vite l’Etat-major au Viêt-nam réalise que le tour de service des officiers devrait être prolongé d’un à deux ou trois ans afin d’améliorer les performances de l’armée. Pourtant, l’armée refuse invoquant que cela entraînera une répercussion sur le moral des officiers, car ceux ayant une expérience de combat bénéficieraient plus facilement d’une promotion. Par conséquent, il est préférable d’envoyer le plus d’officiers possibles afin d’éviter cette situation.

3.1.3.3. L’essence

            Chaque organisation a une vue claire de ce qui est et devrait être l’ essence de sa tâche, de son rôle. Ainsi dans l’armée de l’air l’essence, l’entité est le SAC (Strategic Air Command) et  le TAC (Tactical Air Command). Par contre, le transport de troupes est considéré comme ne faisant pas partie de l’essence de leurs missions. Ce qui entraîne des conflits entre l’armée de terre et de l’air. Cette dernière ne voulant pas transporter des troupes terrestres. Un autre exemple concerne l’armée de terre et les forces spéciales (Bérets verts). Ces dernières ne sont pas considérées comme faisant partie de l’essence de l’armée de terre. Cette situation provoque évidemment des conflits entre les différentes branches de l’armée, entraînant un dysfonctionnement de celle-ci. Un troisième exemple concerne le département d’Etat. La tâche principale de celui-ci est la politique étrangère, mais non la récolte d’ informations pour le C.N.S.

3.1.3.4. Rôles et missions

Ce point rejoint le point sur l’essence, car il concerne le conflit entre les différents départements et agences pour le contrôle de certaines missions et le rôle que ces organisations remplissent dans l’organigramme décisionnel.   Un exemple, que nous avons développé est la compétition que mène le département d’Etat et de la Défense durant tout le conflit vietnamien. Ce conflit influence le point de vue  et les positions prises par les départements qui sont présentées à l’Exécutif. ( cfr. supra la mission Krulak- Mendenhall  de septembre 1963 sous Kennedy ,  les missions Rolling Thunder et le problème des cibles)

En outre, il arrive fréquemment que les départements et agences calculent comment certaines options peuvent affecter les missions et rôles futurs du département ou de l’agence. Par conséquent,  ils ne proposent ou ne soutiennent pas les options qui pourraient entraîner  des changements de mission ou de rôle à leur détriment. Ces disputes entre différents départements ou corps de l’armée affectent évidemment les informations rapportées aux échelons supérieurs.

3.1.3.5. Le budget

            Chaque bureaucratie examine les options ou décisions en fonction de l’effet potentiel sur son budget. Au moment de la Vietnamisation, l’establishment militaire réalise qu’un retrait  du Viêt-nam aura des conséquences sur le budget et c’est une des raisons pourquoi  à l’origine l’establishment militaire  va s’y opposer.

Ainsi toute analyse au sein de la bureaucratie se fait de manière partisane. De plus, les débats sont souvent faussés. Ce ne sont pas toujours ceux qui ont le plus de compétences qui prennent les décisions, mais bien ceux qui ont le plus d’influence et contrôle sur l’information.  Ce phénomène est décrit par S.Hoffmann de la manière suivante : « There inevitably occurs a subtle (or not subtle) shift from the specific foreign-poicy issue to be resolved, to the positions, claims, and perspectives of the participants in the policy machine. The demands of the issue and the merits of alternative choices are subordinated to the demands of the machine and the need to keep it going. Administrative politics replaces foreign policy. »[44]

Nous voyons donc que les différentes bureaucraties des différents départements prennent des positions afin de protéger leurs départements contre d’autres départements ou contre l’Exécutif. Ce processus affecte de manière sérieuse la prise de décision et limite le pouvoir décisionnel de l’Exécutif.  Aussi, la décision qui émerge de ce jeu entre les différentes bureaucraties répond de manière générale à une dynamique interne plutôt qu’aux exigences de la politique étrangère. Cela a comme conséquence que souvent on n’ a pas du tout de politique ou  seulement une politique de compromis ou une politique contradictoire,…

Comme l’explique H.M Halperin : «  Every President needs to know how bureaucratic interests interact, in order to be the master rather than the prisoner of his organizations, and also in order to mold the rational interests of the bureaucracies into the national interests as he sees it. »[45]

            Le premier responsable  de ces querelles bureaucratiques est le président. Aussi bien Kennedy, que Johnson négligent le rôle primordial joué par le C.N.S., qui est celui d’une institution neutre devant apaiser les conflits entre les différentes bureaucraties. Or, ils font du C.N.S. par le biais du Conseiller à la sécurité nationale, une nouvelle organisation, concurrente aux autres. (cfr. également le point 3.2.1.)

3.1.4. La variable d’ordre individuel

Comme nous l’avons fait pour chaque président, il n’est pas dénué de sens d’aborder la personnalité, la carrière politique,…. [46] Cela permet de mieux comprendre la prise de décision.

A travers toute sa carrière politique, quand confronté à des situations délicates, Johnson tente toujours à ce positionner au milieu, tout en parvenant à imposer ses vues. En faisant des concessions aux parties concernées sans donner à celles-ci ce qu’elles veulent, il parvient à maintenir les controverses et les points de vue dissidents sous contrôle. Comme le déclare Clifford : « Johnson acted more like a legislative leader maintaining consensus among his divided colleagues than a commander in chief running a war. »[47] Sa politique se caractérise par une minimisation de l’information reçue, afin d’avoir l’impression d’avoir la situation bien en main. Comme le déclare C-P David : « C’est la solution la plus simple et plus efficace, mais aussi celle qui engendre les plus grands dangers, si le décideur s’entête, malgré des signes évidents de fausse route, compromettant en cela la qualité et la rationalité de son choix. » [48]

Selon Tucker et Cohen : « Johnson could not tolerate  not being in command and so he tackled problems he did not always  understand. His shooling had been poor, his travels overseas severly limited, his reading even more so »[49]Ce qui confirme la phrase de P Geyelin : « King of the river, he was stranger to the open sea »[50] En effet, la politique étrangère de Johnson, se caractérise par les clichés, les stéréotypes.(cfr. supra l’approche cognitive) Ainsi Johnson, mais également ses conseillers, ne perçoivent pas assez rapidement les changements dans le système international. Aussi d’une certaine façon il lui manque l’intuition, l’instinct,…

Il semble à en croire C. Cooper que Johnson a également une personnalité intimidante et impressionnante, n’appréciant pas les opinions divergentes ou les personnes le  contredisant. Cooper se rappelle qu’à la fin des réunions quand il voulait exprimer son désaccord, il n’en était pas capable.[51] Comme l’illustre D Kearns : « For five years between 1963-1968, Johnson dominated public life in Washington to such an extent that the cabinet was his cabinet,the Great Society was his program, the Congress his instrument. »[52] Le seul moment où Johnson accepte la critique est à l’occasion d’ un tête-à-tête avec ses très proches collaborateurs.

Sa politique se caractérise aussi par le wishfull thinking , qui consiste à prendre ses désirs pour des réalités. Le président espère ainsi qu’une situation défavorable finira par faire place à une conjoncture meilleure. Une autre caractéristique de Johnson est qu’il fonctionne par mémorandum ou par téléphone et donc a peu de contacts personnels avec ses conseillers. (ó Eisenhower, Kennedy)

La personnalité et le style de L. Johnson contribuent donc en partie à la fragmentation du processus décisionnel. Johnson ne pousse pas, contrairement à Eisenhower, ses conseillers à examiner les différentes alternatives possibles ou à jouer lui-même le rôle d’avocat du diable.

3.1.5. Les groupes de pression : le complexe militaro-industriel

Durant la guerre la majorité des firmes appartenant au complexe militaro-industriel n’hésitent pas à exercer des pressions, surtout  les firmes étant dépendantes du Pentagone pour plus de la moitié de leur vente : AVCO (75%), Collins Radio (65%), General Dynamics (67%), Lockheed (88%) Martin-Marietta (62%), McDonnel-Douglas (75%), Northrop (61%),…[53] Aussi, ils n’hésitent pas à exploiter toute opportunité pour décrire le Viêt-nam du Nord, l’Union soviétique et la Chine comme un bloc monolithique dangereux et hostile aux intérêts américains. 

S’ il est difficile, par manque d’information sur le sujet, d’analyser l’influence de ces groupes  représentants le complexe militaro-industriel, il est certain que son influence est tout sauf négligeable aussi bien au sein du Congrès, qu’au sein du Pentagone. Concernant ce dernier, il faut savoir que la majorité des firmes recrutent des anciens gradés, afin qu’ils exercent leur influence dans leurs relations au Pentagone.  Quant à l’influence du complexe militaro-industriel au Congrès, un exemple sera plus explicite. Le fait d’être faucon ou colombe est lié aux dépenses militaires dans le pays. Indifféremment qu’un sénateur soit démocrate ou républicain, du Nord ou du Sud, plus l’impact des dépenses du département de la Défense est grand dans son Etat, plus il y a des chances qu’il soit faucon. Ainsi six des vingt sénateurs des dix Etats  les plus dépendants des commandes du département de la Défense font entre 1964-1968 parti du groupe des durs au sein des faucons , seul deux des vingt font parti du groupe des durs au sein des colombes. Un des deux n’est pas réélu en 1968, tous les faucons sont réélus haut la main.[54]

Ainsi, on voit que les groupes de pression par le biais des représentants et le Pentagone ont une influence indirecte mais non-négligeable dans la prise de décision.

3.1.6. La propagande 

            La propagande est menée aux Etats-Unis par l’USIA (United States Information Agency) La mission de l’ agence consiste à mener des opérations de propagande et des missions informelles à l’étranger au nom du gouvernement américain. Son activité la plus connue est Voice of America,  un réseau mondial de radios. Les différentes administrations font régulièrement appel à cette agence durant le conflit vietnamien afin de rendre leur politique de propagande la plus efficace possible. Par propagande il faut comprendre la définition donnée par Jowett et O’Donnel : « Propaganda is the deliberate and systematic attempt to shape perceptions, manipulate cognitions, and direct behavior to achieve a response that furthers the desired intent of the propagandist. »[55] La propagande a donc comme objectif premier de convaincre l’opinion américaine de percevoir le conflit comme l’administration le veut : un conflit contre le Viêt-nam du Nord, soutenu par le bloc communiste.

 Un exemple de cette politique de propagande est la  suspension des bombardements en mai 1965 où l’administration américaine se fait passer pour la victime (cfr.supra). Un autre exemple : l’annonce d’une ouverture de négociations ou la réaffirmation de l’engagement américain à l’égard des alliés se fait de manière fortement médiatisée soit par le président, soit par son secrétaire à la Défense ou son secrétaire d’Etat. Par contre les remaniements  dans  l’engagement américain au Viêt-nam sont divulgués, afin de passer inaperçus, parmi les informations quotidiennes annoncées par des fonctionnaires de second rang. Ainsi l’annonce officielle en juin 1965 par un Press officer du département d’Etat que les troupes américaines  auraient également une tâche offensive et non plus seulement une tâche défensive en est l’exemple parfait.[56]

            A côté de cette propagande visant l’opinion publique américaine, une autre politique de propagande a également lieu, mais cette fois-ci à l’égard des gouvernements alliés. L’objectif n’est pas seulement d’informer les gouvernements alliés avant des développements nouveaux, mais également de réaffirmer les objectifs américains parfois en contradiction avec certaines déclarations publiques. Ces informations permettent également à ces gouvernements d’influencer leur opinion publique en les divulguant. Ce sera surtout le cas en Angleterre et en Allemagne.

Nous observons donc que les Etats-Unis afin de ne pas se  faire influencer dans leur prise de décision par leurs alliés, vont à travers leur politique de propagande essayer d’expliquer leurs objectifs aux gouvernements alliés. Ces derniers essaient si nécessaire de les expliquer à leur propre opinion publique.

 De cette façon, Washington maintient le bloc occidental le plus homogène possible et évite toute critique ou influence extérieure dans sa prise de décision. Ainsi même la France de de Gaulle qui est opposée à la politique américaine, évite d’envenimer les relations avec les Etats-Unis. L’exemple le plus concret est le refus de la France d’organiser le procès Russel sur les crimes de guerre perpétrés par les Etats-Unis au Viêt-nam, la France invoquant le respect de la souveraineté de l’Etat-nation. Le procès fictif aura lieu à Stockholm, mais n’aura pas la médiatisation qui l’aurait pu avoir en France, pays des Droits de l’Homme.

             Afin d’améliorer sa politique de propagande en Europe, l’administration Johnson n’hésite d’ailleurs pas à rassembler des informations sur l’efficacité de sa politique de propagande et cela par le biais d’articles parus dans les journaux, de sondages, de manifestations,… Après avoir analysé  les données, l’administration à travers  l’USIA, tente alors d’améliorer, de modifier sa politique de propagande. Il y a donc une procédure de réévaluation (feed-back).

            En définitive, cette propagande sert à influencer l’opinion publique tout comme une partie du monde international en jouant sur la perception des faits et non sur les faits réels. Cela  a une conséquence non-négligeable dans la prise de décision. Vu la manipulation de l’opinion publique à travers la propagande, Johnson est convaincu qu’il mène une politique qui tient compte des dilemmes. (cfr. supra). Or le fait de manipuler une des trois variables (« consensus/support ») des dilemmes, fausse l’équilibre entre les trois variables et donc la prise de décision .

3.1.7. La variable systémique

            Ayant analysé l’influence du système international à travers les faits, nous n’y revenons pas dans cette partie.( cfr. ex. le conclusions du Working Group en novembre 1964, les raisons de Rolling Thunder,… )

3.1.8. Conclusion

           A partir des faits et de l’analyse des variables, il y a moyen maintenant de décrire le processus décisionnel de Johnson.  Nous le faisons, tout comme nous l’avons fait pour les présidents précédents à partir du schéma Sui Generis.

En reprenant le  schéma, nous observons que Johnson  de façon générale reprend le système appliqué sous Kennedy : un système décisionnel élitiste, fermé, à certains moments impérialiste, et se voulant rationnel. Or la prise de décision, tout comme sous Kennedy et contrairement à Eisenhower, est tout sauf rationnelle. La raison principale de cet échec se situe au niveau de la structure décisionnelle : la structure collégiale. Ce n’est pas la structure collégiale que nous remettons en question mais bien l’application que l’administration en fait.. De manière générale, l’application d’une structure collégiale entraîne des abus, des excès de pouvoir. (cfr. 3.1.1.), ayant comme conséquence un système décisionnel fermé, oligarchique où la pensée de groupe est primordiale.

Cela a des conséquences importantes dans le processus décisionnel. Quelques exemples :

Ø   toutes les options et hypothèses ne sont pas analysées.( ex . ouverture de négociations, l’abandon de la guerre limitée ;

Ø   le président est dépendant d’une seule source d’information. (entre 1963-1965, la principale source d’information est McNamara) ;

Ø   une option n’a été analysée que par les défenseurs de cette option (la politique de guerre limitée est analysée uniquement par Taylor et McNamara) ;

Ø   absence d’experts[57] ;

Ø   ….

Le danger de cette adaptation du système collégial est d’éviter l’examen du pour et du contre de telle ou telle décision et  d’accepter d’office le consensus. Aussi malgré qu’une prise de décision par un groupe de pensée est une chose positive, souvent cet avantage de prendre les décisions en groupe est perdue par des pressions psychologiques qui surviennent quand un groupe, travaille de manière intense ensemble, partage les mêmes valeurs et est confronté à une crise qui met tout le monde sous pression. Plus il y a un esprit de corps au sein du groupe de prise de décision, plus grand est le danger que la pensée critique individuelle sera remplacée par la pensée de groupe. Aussi la prise de décision du groupe de pensée se caractérise par une certaine pauvreté, puisqu’elle mène à des solutions inadéquates. Le vrai pouvoir demeure donc concentré au sommet de l’échelle décisionnelle, soit le département de la Défense, soit le Conseiller à  la sécurité.

Cette approche pose un grand problème au niveau de l’exécution des décisions prises. En effet, la plupart du temps l’administration exécutant les décisions, ne connaît pas ou peu  le contexte dans lequel les décisions ont été prises. Aussi souvent il leur est impossible d’anticiper puisque McNamara et Rusk sont réticents à discuter des délibérations  avec leurs assistants de peur qu’elles soient remises en question par ces derniers. Ce système fermé pose également un autre problème : aucune proposition ne vient d’en bas. Sous Eisenhower, le Planning Board rassemble et étudie les propositions faites par les différents départements et agences. Sous Johnson ce n’est pas le cas

            Par rapport à la présidence de Kennedy,où le Congrès a un rôle passif, le Congrès n’est pas tout à fait exclu de la prise de décision et cela par le biais des comités(Cfr.          ). Il y a une consultation régulière entre les conseillers de Johnson et certains comités du Congrès (Senate Foreign Relations Committee, Armed Services Committee,….)[58]Toutefois, ni le Congrès,ni l’opinion publique parviennent à jouer un rôle important dans la prise de décision vu la manipulation de ceux-ci par l’administration. Aussi, la scission entre l’équipe décisionnelle et les forces organisées est de plus en plus importante.

3.2.1966:Tentatives d’élargissement de la structure décisionnelle

Fin 1965, début 1966 Johnson réalise que les informations reçues ne correspondent pas toujours à la réalité, que le Congrès et l’opinion publique commencent petit à petit à se faire entendre,…

Il y a donc une certaine volonté de la part de Johnson d’élargir et de démocratiser la structure décisionnelle.

3.2.1. Un nouveau C.N.S.

McG. Bundy quitte l’administration en décembre 1965. Officiellement pour devenir le nouveau président de Ford, officieusement il semble que Bundy désapprouve la politique menée au Viêt-nam. C’est W. Rostow qui lui succède au poste de Conseiller national à la sécurité, mais les fonctions exercées par Bundy sont réparties entre W. Rostow et B. Moyers.

La fonction de Moyers, sur demande du président, est d’avoir une vision objective sur les questions de la politique étrangère et de fournir certaines idées et informations au président qui ne lui parviendraient pas par le biais des conseillers (=rôle d’avocat du diable). Afin d’accomplir cette tâche Moyers développe un réseau de contacts avec les différents départements et agences. Cependant, Moyers quittant le département en décembre 1966, cette filière n’aura pas un grand impact. 

 Quant à Rostow, il rassemble les différentes informations et options proposées par les départements, établit l’agenda des Tuesday Lunches, par l’intermédiaire du Colonel R Ginsburgh il maintient des contacts avec le JCS et il est responsable de l’exécution par les différents départements et agences des décisions prises par l’administration. Comme il le décrira lui-même son bureau servira de « channel of two-way communication between the president and the national security agencies. »[59]  Deux comités sont également créés :

n    Vietnam Public Affairs policy Committee : celui-ci doit coordonner les relations publiques.

n    President’s Vietnam Group Committee : celui-ci a comme objectif de mettre certains officiels au courant de la politique appliquée au Viêt-nam. Il ne se réunira que début 66.

Nous avons donc en théorie un fonctionnement du C.N.S. semblable à celui de l’époque d’Eisenhower. La réalité est toute autre. Rostow filtre la majorité des informations venant des différentes bureaucraties et maintient le système fermé, ayant comme conséquence que l’ensemble des options ne sont pas analysées.

Ainsi, le C.N.S. sert à ratifier les décisions déjà prises et à donner une impression que les décisions sont prises après consultation des différentes bureaucraties.

3.2.2. Le NSAM 341 

Egalement en 1966, sous l’influence de Maxwell Taylor est adopté le document NSAM 341 dont l’objectif est de réorganiser le système décisionnel et interdépartemental, en particulier le fonctionnement du département d’Etat. Le NSAM 341 établit que le département d’Etat doit constituer l’organe principal de contrôle de l’exécution des desseins outremer. Dans sa fonction le secrétaire d’Etat sera assisté du Senior Interdepartmental Group (SIG), composé du député-secrétaire de la Défense, de l’administrateur de l’Agence International du Développement, du directeur de la CIA., du chef de l’Etat-major et du Conseiller à la sécurité nationale. Le sous-secrétaire présente alors les sujets, les questions, discutées au sein du SIG, au secrétaire d’Etat et/ou président, qui doi(ven)t prendre les décisions[60]. En pratique cette nouvelle approche ne connaîtra que peu de succès, Johnson préférant avoir des contacts personnels avec ses conseillers. Quant aux conseillers, ils s’adressent directement au président, et consultent directement les fonctionnaires dont ils ont besoin sans passer par le SIG.

3.2.3. Le Non-Group

En 1967, un nouveau comité est créé : le Non-Group. Ce comité remplace le President ‘s Vietnam group Committee.[61]Bundy, Katzenbach, P.Warnke, Rostow et Wheeler assistent aux réunions de ce comité. Cependant, le comité ne prendra aucune décision et ne discutera pas des actions à  menées.

3.2.4. Conclusion

            Toutes ces réformes n’auront aucun effet sur le système décisionnel, Johnson préférant travailler avec ses conseillers, évitant de devoir être confronté aux bureaucraties des différents départements. Par rapport à la prise de décision de la première période (1963-1966), rien dans les grandes lignes ne change entre 1966 et 1967. La seule différence de taille par rapport aux années précédentes, est la scission quasi totale entre les forces organisées et l’équipe décisionnelle. Il n’y a pas (encore) d’opposition entre les deux, par contre l’équipe décisionnelle dans sa prise de décision semble de moins en moins tenir compte de ces acteurs. 

Johnson et ses conseillers minimisent encore plus l’information reçue afin de résoudre le conflit à partir de leurs propres valeurs et croyances. Ils ont ainsi l’impression d’avoir la situation bien en  main. C’est ce que la théorie cognitive appelle value-conflict resolution.[62] C’est la voie la plus logique, mais aussi  celle qui engendre les plus grands dangers, si le décideur s’entête, malgré des signes évidents de fausse route, compromettant en cela la qualité et la rationalité de son choix. 

En définitive cette structure décisionnelle se voulant rationnelle, est comme nous allons le voir, la cause principale de la défaite américaine au Viêt-nam . En effet, le modèle rationnel n’a une certaine efficacité que quand il est appliqué de manière correcte (cfr.partie un) et si  une administration est confrontée  à une crise de courte durée (exemple : la crise de Cuba,…). Par contre dans une crise de longue durée il est préférable de faire appel à la bureaucratie, aux think thanks, Congrès,… afin d’avoir un échange d’idées et une éventail plus large d’options, tout comme il est préférable d’expliquer à l’opinion publique la politique suivie.Aussi, il aurait été préférable que l’administration Johnson accepte les critiques, instaure des groupes de travaux d’évaluation, invite des experts afin d’aider à analyser les enjeux,…   Or la prise de décision demeure l’œuvre de ce petit groupe de conseillers, qui a des pouvoirs étendus.

3.3.De mars 1967 à mars 1968 : vers un modèle idéal de la prise de décision ?

          A côté de la série de variables analysées dans le point 3.1. une série de nouvelles variables vont influencer l’équipe décisionnelle dans la prise de décision. 

3.3.1. Les think thanks  

            Le think thank est une organisation permanente dont la principale production est l’analyse et le conseil. Dirigé par un Etat-major spécialisé, il se consacre à la réflexion. En aucun cas, il ne peut avoir de responsabilité dans l’action. Même quand il s’agit d’un think thank appartenant à l’administration, il est séparé de façon nette de la ligne de commandement et ne peut avoir de fonctions opérationnelles.[63] Sa première source de financement est le mécénat. Mais, chaque année le Congrès vote également des crédits pour ces institutions. (1,6 milliards de dollars en 1996) Tout comme pour les partis politiques et les groupes de pression, il est difficile d’établir l’influence des think thanks. Ce qui est certain c’est que ceux-ci ont une certaine influence sur certains conseillers de l’administration Johnson.  Un exemple est l ‘étude du Jason Group. En juillet 1966, le Jason Group est chargé par McNamara de faire une étude concernant la situation au Viêt-nam et en particulier l’effet de Rolling Thunder et la possibilité d’utiliser de nouvelles techniques. Les conclusions sont communiquées à McNamara fin août1966. Dans son rapport le groupe fait une critique virulente de la politique du body count, des bombardements et  recommande la création d’un « mur électronique » pour empêcher  les infiltrations du Nord.[64] [65] Ce concept consiste à mettre en place une ceinture complexe de mines et de capteurs à travers toute la zone démilitarisée et la bande de territoire laotien qui la jouxte à l’ouest. Les conclusions du Jason Group vont avoir une grande influence sur McNamara, qui dès l’automne et ensuite à partir de mi 1967 s’oppose de plus en plus  à la guerre. A partir de ce moment-là, le département de la Défense sous l’influence de McNamara mais également de McNaughton va être hostile à l’élargissement du conflit au Nord par le biais des bombardements, à un déploiement plus important des forces terrestres et encourage la réalisation du mur électronique.(cfr.supra les faits) 

3.3.2. Les médias

            La partie qui suit est fondée en grande partie sur le livre de D.C. Hallin, The uncensored war : the media and Vietnam.

            Le Viêt-nam est sans aucun doute à l’époque le conflit le plus important jamais couvert par les médias. La perception commune est que durant le conflit la relation entre les médias et les différentes administrations est catastrophique, créant l’image d’un gouvernement se battant sur deux fronts. Cela crée l’image que les médias et en particulier la télévision sont  responsables de l’issue du conflit. Celui qui a le mieux exprimé cette thèse est probablement Nixon, qui explique que : « The Vietnam war was complicated by factors that had never before occured in America’s conduct of a war…. The American news media had come to dominate domestic opinion about it purpose and conduct.   In each night’s TV news and each morning’s paper the war was reported battle by battle, but little or no sense of the underlying purpose of the fighting in military and moral quicksand, rather than toward an important and worthwile objective. More than ever before, television showed the terrible human suffering and sacrifice of war. Whatever the intention behind such relentless and literal reporting of the war, the result was a serious demoralization of the home front, raising the question whether America would ever again be able to fight an enemy abroad with unity and strength of purpose at home. »[66] Cette thèse est exagérée même s’il faut reconnaître que plus le conflit évolue, plus les différentes chaînes se font la concurrence, plus l’accent est mis sur le sensationnel et plus cela a  une influence indéniable sur l’opinion publique. Aussi, cette thèse ne vaut pas pour l’administration Kennedy, ni pour l’administration Johnson, à l’exception de l’offensive du Têt. Nous rejoignons plutôt le journaliste N.Sheehan qui estime que les médias sont beaucoup plus reactive que originative. [67] Les médias ont plus tendance à l’époque  à refléter l’opinion publique que créer une attitude au sein de l’opinion publique.

A l’origine du conflit, le gouvernement américain parvient à contrôler les médias. Selon Hallin, deux facteurs rendent cela possible . 

Le premier est sans conteste l’idéologie de la guerre froide, dominante dans l’après-guerre et dont sont convaincus les journalistes de cette époque. La preuve  sont les exemples suivants parus dans Times[68] :

1.   Robert Trumbull, Dalat, South Vietnam, October 22, 1961 : « Gen. M. Taylor and his chief aides made an extensive air and ground tour of actual fighting zones in South Vietnam today. They had a look at the enemy through binoculars where the Ben Het river separates the embatled South from Communist-ruled North Vietnam. General Taylor heads a twelve-man group…..assessing how Washington can best help stop the Red Avance. »

2.   Halberstam, Saigon, June 10, 1963 : « (…) It has brought to the surface American frustrations of the apparently limited influence of the United States here despite its heavy investment in troops, economic aid and prestige to help south Vietnam block commuism. »  

Le second facteur qui rend le contrôle des médias possible, est ce que Hallin appelle le professionnalisme du journalisme américain. Par professionnalisme, il comprend l’objectivité : reproduire de manière non-critique les exposés officiels. Vu le consensus très fort de voir tout sous l’angle de la menace rouge , les médias n’ont aucunes raisons de douter de la véracité des communiqués de leur administration. De plus, à l’origine du conflit seulement cinq journalistes américains sont affectés au Viêt-nam, tous accrédités au gouvernement de Diem, qui contrôle le flux des informations et n’hésite pas à renvoyer les journalistes critiquant sa politique. Comme le déclare D.C. Hallin : « …for Kennedy, the basic purpose of public and press relations policy on Vietnam was to keep the war off the political agenda. »[69]

Sous Johnson, l’objectif à l’égard des médias est le même que sous Kennedy : écarter la guerre de l’agenda politique. Aussi tant que la doctrine du containment n’est pas mise en doute, l’administration n’a rien à craindre. Cependant, plus le conflit évolue, plus il y a de journalistes sur place et plus il y a de fuites au sein de l’administration, qui permettent aux médias d’analyser de manière plus critique le conflit.

Aussi fin 1965, le premier quotidien à remettre en question la politique de l’administration est le New York Times, qui reproduit la politique officielle sur la première page, et les opinions divergentes du bureau de la rédaction dans les pages suivantes.[70]C’est également à cette période que la télévision fait son apparition en tant que média couvrant une guerre. Il semble que la télévision jusqu’à l’offensive du Têt, n’ait pas eu plus d’influence sur l’opinion publique que la presse écrite. De plus, par rapport à  la presse écrite, la télévision soutient la politique de l’administration jusqu’à l’offensive du Têt. Après l’offensive elle s’attaque fortement à l’administration. La raison semble être l’absence de nuances dans le média de la télévision : soit blanc et soit noir.

Dans le système de la prise de décision, l’administration a donc une maîtrise quasi totale sur les quotidiens jusqu’en 1965, et jusqu’en 1968 sur la télévision. Entre 1965 et 1967, il y a interaction entre les quotidiens et le gouvernement. A partir de 1968, le gouvernement n’a plus de prise sur les médias et lui échappe dans le contrôle de la prise de décision.  Aussi, les médias ont à partir de l’offensive du Têt une influence importante sur l’opinion publique, qui  à travers les sondages a une influence directe sur l’administration.

3.3.3. L’équipe décisionnelle

En reprenant le chapitre deux sur les faits, nous constatons que durant cette période il y a de nombreux changements au sein de l’équipe décisionnelle. En utilisant la division de D.M. Barret sur la relation des conseillers (cfr. première partie), le système des conseillers entre 1963 et 1967 est un système collégial, accompagné d’une certaine compétitivité dans les moyens à utiliser pour atteindre les objectifs. À  partir de 1967 il y a une début de compétitivité qui connaît son apogée en mars 1968. Il y a un désaccord, non seulement sur les moyens mais également sur les objectifs. Pour la première fois, on retrouve dans les mémorandum des mots comme retrait, désengagement. Nous constatons également que l’équipe décisionnelle par rapport à la période 1963-1965, non seulement c’est élargie, mais est également devenue majoritairement modérée. D’ailleurs les débats sont beaucoup plus explosifs qu’auparavant.

 

Tableau :

Genre de conseillers entourant Johnson

 

Executive Branch	Nonexecutive Branch
Cabinet/Subcabinet  McNamara, Rusk, Ball, Clifford (>68),Helms	Congress  Fullbright (<65), Mansfield, Russel
White House Staff  Moyers, Valenti (<66),McPherson, Rostow, Bundy	Government Elders  Eisenhower, Acheson, Harriman
The Vice President	Personal intimates  Fortas, Valenti (>66), Clifford (<68)
Military  Westmoreland, Wheeler
Diplomats  Taylor, Lodge, Goldberg

 

Source : H.M.BARRET, op.cit., p. 9.

 

Tableau :

Conseillers signifiants autour de Johnson

 

Formal Foreign Policy Advisers	Informal Foreign Policy Advisers
1965
Rusk(f), McNamara(f), Wheeler(f), Westmoreland(f), Taylor(f), Ball (c), W. Bundy(f), McG.Bundy(f)	Russel,(f/c) Mansfield (m), Fullbright (c), Clifford (f/c), Eisenhower (f), Wise Men(f), Humphrey (c), Moyers (c)
1967
Rusk(f), McNamara(m), Wheeler(f), Westmoreland(f), Komer(f), Bunker(f), Helms(f) (f), Rostow(f)	Mansfield (f/c), Fortas(f), Clifford(m), Taylor (f),W.Bundy(m), Russel (m), McPherson(m)
1968
Rusk(m), McNamara(m), Wheeler(f), Westmoreland(f), Goldberg(c), Bunker(f), Helms(m), Rostow(f), Clifford(m)	Mansfield(c), Humphrey(c), McPherson(m), Fortas(f), Wise Men(c), Lodge, Taylor, M.Bundy(m), Russel(m), Acheson(c)

 

Conseillers les plus influents en italiques.                  (c)= colombe

(m)= modéré                                                           (f) = faucon

Source : H.M.BARRET, op.cit., p. 195.

3.3.4. Conclusion  

            Si à première vue le schéma semble proche du modèle idéal  il ne permet pas en réalité une prise de décision efficace, car la société américaine est totalement divisée, déchirée. A partir de 1967, plus en plus de membres du Congrès, tout comme l’opinion publique s’opposent à la politique menée par Johnson au Viêt-nam estimant que l’intérêt national n’est pas en jeu. Aussi, toute la politique de propagande du gouvernement américain à partir de la deuxième moitié de 1967 est un échec total. 

Comme le déclare Edmond Orban : «  Dans cette spirale sans fin, ne sachant plus réagir avec la sagesse voulue ou réagissant à contre-courant avec l’illusion de l’efficacité, confondant le court terme et le long terme dans une même équation, le président risque d’être emporté par les événements. »[71] C’est exactement ce qui se passe à partir du mois de mars 1968 où Johnson perd tout contrôle sur sa politique.

 L’administration ayant négligé l’opinion publique, les bureaucraties, le Congrès,…elle se retrouve dans une situation intenable. De plus de nouvelles variables ont fait leur apparition : la crise sociale et économique, des médias,…  En faisant référence à la partie sur la théorie, l’administration n’a pas tenu compte des dilemmes. 

De plus, l’administration Johnson aurait dû réaliser qu’un conflit contre une guérilla est longue et éprouvante, le propre de la guérilla étant de refuser la confrontation directe pour se  cantonner dans une guerre de harcèlement.[72]  Par conséquent, la volonté d’appliquer un modèle rationnel et dans ce cas-ci une adaptation ratée de ce modèle est totalement injustifiée, puisque le modèle ne tient pas compte de toute une série d’éléments qui à moyen ou long terme se retourne contre l’administration. C’est ce qui se passe à partir de début 1968.

Conclusion 

 L’administration Johnson prend une série de décisions sur la question vietnamienne alors qu’elle ne parvient pas à définir la problématique. Or, comme le déclare von Clausewitz : « First,the supreme, the most far-reaching act of judgment that the statesman and commander have to make is to establish…the kind of war on which they are embarking : neither mistaking it for, nor trying to turn it into, something that is alien to its true nature. This is the first of all strategic questions and the most comprehensive. »[73] En conséquence, il est impossible de prendre des décisions effectives dans une guerre, sans définir avant son caractère. Et là, le bât blesse. La guerre du Viêt-nam est définie comme guerre limitée, totale, civile, internationale, conventionnelle, non-conventionnelle,…..

            Tout comme sous Kennedy nous sommes en présence d’un système collégial, mais l’intransigeance et l’autorité du président sont beaucoup plus présentes. Il s’assure le contrôle de la décision, il a un personnel voué à sa cause et exige l’obéissance. Le conformisme est donc de rigueur. En outre, les conseillers font partie de l’équipe décisionnelle depuis quatre ans, la plupart depuis sept ans. Aussi, il leur manque la fraîcheur et l’imagination nécessaire. Ils deviennent prisonnier de leur propre rhétorique, clichés,…. L’exigence sévère de la collégialité, du conformisme et du consensus, que Johnson confond avec la loyauté, va l’empêcher de profiter pleinement de l’expertise organisationnelle des différents départements et experts. Comme le déclare Ch-P David : «  Sa vision d’un personnel devant l’aduler et non le conseiller avec expertise l’entraînera au suicide politique »[74] Par conséquent, la prise de décision comme elle est menée entre 1963 et 1967 était vouée à l’échec, car à côté des nombreuses lacunes déjà mentionnées, l’administration ne tient pas compte d’un des principes de base d’une démocratie : l’importance du soutien de l’opinion publique. Il est impossible dans une démocratie d’aller en guerre si l’administration ne tient pas compte de l’opinion publique. Il est vrai qu’à travers les faits (cfr.supra) Johnson tient compte de l’opinion publique et tente d’avoir une politique de consensus. Mais ce consensus il l’obtient par une opinion publique manipulée par la propagande. En outre, Johnson ne parvient pas à choisir entre son projet  de « Grande Société » et la réalité, « la guerre du Viêt-nam ». Ainsi, comme le développe D. Kearns : « Still refusing to face even the necessity of choice, Johnson evolved an elaborate and illusory system (statistics on the continuing progress of the Great Society, statistics on Vietnam proving that the war was indeed being won), which distorted his vision and limited his real options. But practical necessity could not shift his course.(…) »[75] 

            Il faut attendre  les vues divergentes de McNamara en 1967 et l’arrivée de Clifford au poste de secrétaire à la Défense pour défier la perception commune du conflit vietnamien. Un Johnson plus réceptif, réalisant les erreurs de ses décisions, acceptera finalement la validité des arguments présentés par son nouveau secrétaire à la Défense.

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[75] Ibidem, p. 82.

Comme le titre de ce chapitre l’indique, nous mettons l’accent sur l’année 1967 et l’année 1968. Pour l’année, 1967 nous examinons les débats concernant une demande de renfort de la part de Westmoreland. Pour l’année 1968 nous étudions les conséquences de l’offensive du Têt. Avant d’aborder ces deux années, nous nous attardons sur les courants politiques qui font leur apparition (ou qui se confirment) au début de l’année 1966. Ce point permet d’observer un début de divergences entre les différents protagonistes de la prise de décision. Egalement, dans ce point, nous passons brièvement en revue les raisons de la décision prise par Johnson de bombarder le Nord en juin 1966. Par cette décision, l’administration franchit un nouveau pas dans l’escalade.

2.1. 1966 : américanisation du conflit

Début 1966 la guerre prend de plus en plus l’allure et le style d’une entreprise américaine.  Aussi de plus en plus de courants divergents font leur apparition.

2.1.1. Apparition et confirmation de divers courants

Les difficultés américaines au Viêt-nam donnent lieu à diverses interprétations et  impossibilité de gagner rapidement la guerre par le seul moyen de la force militaire fait proposer de nombreuses solutions. Ce qui suit s’appuie sur l’excellent article paru en 1966 dans la revue Défense Nationale[1]. L’auteur analyse trois courants, présents fin 1965, début 1966. Ces trois courants sont représentés par G.F. Kennan, le général Maxwell Taylor et M.Mansfield.

2.1.1.1. Le point de vue des  colombes : Kennan

Pour G.F.Kennan, le Viêt-nam ne semble pas avoir un tel intérêt sur le plan militaire ou industriel qu’il vaille la mise que Washington y a engagée.[2] Aussi, il estime que l’envoi des troupes est une erreur. Si un  retrait rapide, désordonné déservirait les intérêts américains dans la région, un retrait serait souhaitable dès que l’occasion se présente. De plus, Kennan réalise que, si le Viêt-cong est écrasé sous la force, il parviendra à se réfugier dans les actions clandestines. De même que de grands succès militaires américains ne pourront être obtenus qu’au prix d’une telle destruction qu’il serait désirable que les Etats-Unis n’aient pas en assumer la responsabilité. Enfin, Kennan constate que cette guerre oblige les Etats-Unis à délaisser d’autres questions, entre autres la relation avec l’Union soviétique. Ce qui est également intéressant chez Kennan est qu’il ne croit plus en 1966 dans la théorie des dominos. Selon lui, le danger de voir s’étendre le Communisme dans les Etats limitrophes dépend plus des circonstances du moment, que d’un simple voisinage géographique. Font partie de ce courant : le sénateur Morse, le sénateur Fullbright,…et en moindre mesure G.Ball.

2.1.1.2. Le point de vue des faucons : Taylor

Le point de vue du général Taylor, qui est celui des faucons de l’administration Johnson comprend quatre facteurs :

A. augmentation des effectifs américains au Sud – Viêt-nam, tout comme ceux de l’armée sud-viêtnamienne.

B.  emploi des forces aériennes contre le Nord et cela pour trois raisons :

a)   nécessité de convaincre les sud-viêtnamiens que les attaques qu’ils subissent ne resteront pas impunies ;

b)  limité l’acheminement des renforts du Nord au Viêt-cong ;

c)   raison psychologique : faire comprendre au Nord, qu’il payerait par un prix de plus en plus élevé leur aide au Viêt-cong.

C. activités non-militaires (réformes administratives, instauration d’une démocratie,…), ayant comme objectif d’améliorer les conditions de vie de la population.

D. tentatives de discussions pour un règlement pacifique du conflit ( restera longtemps sans réponse)

            Pour les faucons c’est la seule stratégie qui puisse porter ses fruits. Il y a donc un rejet d’un retrait des troupes, tout comme il n’ y a pas de volonté de frapper « massivement » le Nord ou la Chine (réponse graduée). Font partie de ce courant : McNamara, Rusk, Rostow, ….

2.1.1.3. Le point de vue des modérés : Mansfield

Un troisième avis se fait jour dans un rapport d’une commission sénatoriale début 1966 rédigé par le Sénateur Mike Mansfield.  Dans ce rapport, il déclare que le contrôle du pays est dans l’ensemble ce qu’il était en janvier 1965 : 40% de la population sous contrôle du Viêt-cong.

L’intervention des forces américaines n’est pas parvenue à modifier ce rapport, elle n’est parvenue qu’à le maintenir. Aussi, il estime qu’il faut renforcer l’intervention américaine, si la situation se maintien en tant que telle. Comme il le déclare dans son rapport : « Telle qu’elle se présente aujourd’hui, la situation ne nous laisse entrevoir que la chance très minime d’un règlement équitable négocié, ou, sinon la perspective d’une poursuite de la lutte qui nous conduirait à la guerre générale sur le continent asiatique. »[3] Mansfield constate que les Etats-Unis sont dans une mauvaise posture, mais que la seule façon de s’en sortir est d’y rester. Si ce courant est proche des faucons, il est plus modéré et beaucoup plus pessimiste. Aussi, c’est un courant qui au cours des années va avoir de plus en plus d’adhérents.

Alors que durant l’année 1965, la majorité de l’administration est faucon, petit à petit, à partir de 1966 les deux autres courants, celui des colombes et surtout celui des modérés, se confirment au sein de l’administration. Nous verrons ces changements, ces glissements de manière plus explicite dans les points qui vont suivre.

2.1.2. Bombardements de juin 1966 sur Hanoi

En juin 1966, les Américains franchissent un nouveau pas dans l’escalade de la guerre, en bombardant Hanoi. Le raid a lieu le 29 juin 1966. Devant la contestation de l’opinion internationale McNamara explique les raisons qui poussent Washington à bombarder les alentours de Hanoi et le port de Haiphong[4] :

1.   neutraliser à Haiphong les installations les plus facilement accessibles à des débarquements massifs d’essence, de façon à ce que le Nord soit forcé de rechercher d’autres moyens moins aisés de procéder à ces débarquements massifs d’essence ;

2.   détruire les stocks et les entrepôts. Hanoi représente 20% et Haïphong 40% de la capacité nationale ;

3.   démolir à Hanoi les possibilités de transports ;

4.   forcer le Nord à utiliser des hommes, du matériel et du temps à réparer les moyens de distribution .

            Aussitôt, le Nord décentralise l’essence. Toutes les routes qui descendent vers le Sud empruntées par les camions, sont truffées de mini-dépôts, indécelables pour l’aviation américaine. Par conséquent, les bombardements sont peu efficaces. De plus, l’aviation américaine au lieu de bombarder de manière constante le Nord  ne le fait que de manière sporadique, ne voulant ni provoquer la Chine, ni abandonner sa politique de réponse graduée.

Malgré de nets succès en 1966, qui permettent de ramener  la population contrôlée par le Viêt-cong au Sud de 3,2 millions à une population de 2,4 millions, beaucoup de zones restent sous contrôle du Viêt-cong. Aussi, le conflit semble s’enliser et les pertes humaines commencent à peser lourd sur une opinion publique de plus en plus hostile au conflit. Fin 1966, début 1967, la situation n’évoluant pas, les divisions au sein de l’administration sont de plus en plus grandes et les débats de plus en plus houleux concernant le nombre de troupes, l ‘efficacité des bombardements, l’élargissement des bombardements, la mobilisation des réservistes,…. .

2.2. 1967 : Accord sur les objectifs, désaccord sur les moyens de les atteindre.      

Dans ce point, nous examinons à travers la nouvelle demande de Westmoreland la division entre les conseillers et la division dans la société américaine sur les moyens d’atteindre les objectifs.

2.2.1. De nouveaux renforts pour Westmoreland ?

             Au mois de mars a lieu une réunion à  Guam dont l’objectif est de présenter au gouvernement vietnamien la nouvelle équipe civile de l’effort américain au Viêt-nam : R. Komer, qui va s’occuper des programmes de pacification[5], D. Lillenthal, conseiller spécial auprès du gouvernement de Saigon afin d’aider à planifier le développement économique [6]et  E. Bunker, nouvel ambassadeur à Saigon. Revenons sur la nomination de ce dernier.

2.2.1.1. La nomination d’Ellsworth Bunker

            En 1965, Johnson envoie 25 000 hommes en République Dominicaine afin de prévenir les castristes de prendre le pouvoir dans ce pays au bord de la guerre civile. Après l’intervention américaine, E. Bunker est le seul à parvenir à trouver une solution satisfaisant toutes les parties concernées.

            En 1967, Johnson ayant besoin d’un homme de confiance sur place pense à Bunker. Dès son entrée en fonction en 1967, Bunker se concentre sur quatre points qu’il développe au moment de la conférence de Guam[7] :

1.   convaincre le gouvernement sud-viêtnamien de devenir légitime ;

2.   instaurer  un programme de pacification dans les zones rurales ;

3.   reprise petit à petit des missions et tâches des forces américaines par l’armée sud-viêtnamienne ;

4.   pousser le gouvernement sud-viêtnamien à promouvoir le développement économique afin d’améliorer les conditions de vie de la population

Bunker ne rencontre aucune opposition de la part de Westmoreland. Le consentement de Westmoreland peut paraître étonnant, pourtant, il est logique. L’année 1967 correspond à  la troisième phase de son plan original. (cfr.supra) Cette troisième phase n’aura pas lieu sous Johnson, mais tous les rapports établis à cette époque (entre janvier et juillet 1967 )permettent de croire le contraire.Aussi, il faut bien garder en mémoire qu’à cette époque Westmoreland, Bunker et les conseillers de  Johnson sont convaincus que les Etats-Unis sont occupés à gagner la guerre.

C’est à cette conférence que Westmoreland fait une nouvelle demande pour obtenir des renforts. La demande d’augmenter les troupes en 1967 a comme objectif de donner le coup de grâce au Viêt-cong et de rendre ainsi le retrait plus rapide et plus facile. (Cfr. supra la situation en juillet 1962 et ses suites)

2.2.1.2. La demande de Westmoreland et ses suites

A  la  conférence de Guam le 25 mars, Westmoreland rapporte à Johnson, que la guerre ne pourra jamais être gagnée à moins que les infiltrations puissent être arrêtées :

« As I see the situation, Mr President, unless our military pressure causes the Viet cong to crumble, or Hanoi withdraws her support, this war could go on indefinitely. It’s a question of holding off the bullies from wrecking this structure that has been underminded over a period of years by the termites. But we are making progress….we have found that we can fight the guerilla. We can fight in the swamps. We can fight in the mountains, (…)We can fight in the jungle. (….) »[8]

Il indique à Johnson que l’envoi de 95 000 hommes permettrait de finir la guerre en trois ans, que l’envoi de 195 000 hommes permettrait d’en finir en moins de deux ans. Au moment de la conférence, la présence américaine militaire est déjà de 470 000 hommes. Cela ferait selon l’option un total de 570 000 ou 670 000 hommes. Le général Wheeler propose également d’élargir le conflit au Cambodge et au Laos afin de s’attaquer aux différents sanctuaires.

Alarmés par les propos de Wheeler, les conseillers se mobilisent, afin d’éviter toute expansion du conflit. Ils estiment que cela entraînerait un conflit avec la Chine et l’U.R.S.S.. Les conseillers par contre, sont plus divisés sur la demande d’envoyer de nouveaux bataillons, qui suppose la mobilisation des réservistes et donc des débats houleux au Congrès. 

Durant les semaines qui suivent, certaines propositions faites par des conseillers sont rassemblées dans un mémorandum rédigé par Taylor [9]:

1.   All out : renfort de 200 000 hommes (Westmoreland) ;

2.   Stick it out: poursuite de la politique actuelle ;         

3.   Pull back :  arrêt des bombardements sur le Nord, négociation (McNamara, R. Kennedy) ;

4.   Pull out :retrait pur et simple [Sénateur Morse(cas isolé)]

Fin avril, Westmoreland est convié à Washington pour discuter de ses recommandations, mais aucune décision est prise. Le 19 mai McNamara présente un mémorandum au président recommandant un accroissement de 30 000 hommes et une limitation des bombardements en dessous du 20^ème parallèle. Ce mémorandum du 19 mai est fortement critiqué par le JCS à travers une série de mémorandum. Le JCS estime que les Etats-Unis sont en train d’abandonner leur engagement. 

D.Rusk, tout en restant un faucon pur et dur, s’oppose également à un renfort de 200 000 hommes et à tout élargissement du conflit, estimant que la solution du problème se trouve au Viêt-nam du Sud : diminution de la corruption, encouragement des programmes de pacification, rendre l’A.R.V.N. plus efficace,…. Komer, Clifford, Taylor, Mansfield, Fullbright, Rostow, Humphrey, McPherson et Fortas expriment également leur point de vue sur le sujet.[10] Humphrey et Fullbright s’opposent à un nouvel envoi de troupes terrestres. Fortas soutient la demande de Westmoreland. Rostow recommande un accroissement de 100 000 hommes et un rappel des réservistes. Les autres rejoignent plus au moins la position de McNamara.

Aussi à l’exception du JCS, de Rostow et d’Abe Fortas, aucun conseiller recommande un accroissement de 200 000 hommes. Même la CIA, par la voie de Helms estime qu’un envoi massif de troupes ne changerait rien, vu le réservoir de population illimité dans le Nord.

            Après une série de nouvelles réunions, une décision est enfin prise le 14 août. Celle-ci se caractérise par un compromis : les bombardements se limiteront au 20^ème parallèle et un déploiement de troupes de 48 000 hommes est accordé sans qu’un plafond définitif soit établi. Ce compromis entraîne de nouvelles frustrations au sein de l’armée et une détérioration de sa relation avec McNamara, de plus en plus influencé par les modérés. Aussi les tensions entre le JCS et McNamara sont de plus en plus fortes.

Le point de non-retour a lieu en août 67, durant les audiences concernant l’efficacité des bombardements devant un des comités du Sénat.[11] Le général Wheeler y aborde vers le 15 août l’importance des bombardements sur le Nord dans l’effort militaire et minimise les tensions entre civils et militaires afin de donner l’impression d’homogénéité. Il évoque également le frein imposé par le gradualisme sur l’effectivité  des bombardements.

McNamara s’adresse au comité le 25 août. Comme Wheeler, il minimise les différences entre militaires et civils mais défend vigoureusement les restrictions imposées aux bombardements en n’hésitant pas à s’attaquer de manière implicite aux militaires.

 Aussi comme l’explique G.C. Herring ces audiences représentent le pire cauchemar pour Johnson, lui, qui depuis novembre 1963 est parvenu à  contenir les dissensions au sein de son administration en dehors de l’opinion publique et du Congrès.[12] Grâce à son talent, il parvient à maintenir les apparences à l’égard du monde extérieur.

Cependant, Johnson constate que McNamara a viré de bord. Aussi, Johnson modifie partiellement sa décision prise le 14 août. Il ne donne pas aux militaires la guerre qu’ils veulent, dans cette optique McNamara atteint son objectif, mais la position de McNamara sur la guerre aérienne est totalement rejetée et une série de cibles sont ajoutées dont certaines au-dessus du 20^ème parallèle.

            McNamara tente bien encore d’imposer ses vues dans un mémorandum rédigé fin octobre et adressé personnellement à Johnson[13]. Dans ce mémorandum McNamara  remet en question le soutien plus au moins inconditionnel de l’administration au Viêt-nam du Sud et fait une série de recommandations [14]:

1.   une politique de stabilisation ;

2.   arrêter les bombardements sur le Nord avant la fin de l’année, afin d’ouvrir des négociations ;

3.   réexaminer les opérations au sol dans le Sud pour réduire les pertes humaines américaines, laisser davantage au Sud le soin de leur propre sécurité par un transfert de responsabilité et rendre la guerre au Sud moins destructrice.

          Johnson  soutient plutôt l’approche  des faucons, qui sont plus positifs à l’égard de la situation au Viêt-nam. D’ailleurs Johnson au moment d’une réunion avec le Comité des Sages au mois de novembre, n’hésite pas à présenter les points de vue de Bunker et de Westmoreland, en lui cachant la position  défendue par McNamara.

Aussi, ce mémorandum signifie la fin de la carrière politique de McNamara. A partir de cette date-là, McNamara est totalement écarté de la prise de décision. Ayant perdu la confiance du président et de ses collègues, Johnson le remplace au mois de mars 1968 par Clifford.

2.2.2. Attitude de l’opinion publique et du Congrès

Malgré une opposition de plus en plus grande à l’égard de la politique de l’administration, celle-ci ne s’exprime pas encore au Congrès, ni dans les sondages. L’explication est assez simple. L’opinion publique et le Congrès continuent à soutenir l’administration dans ses objectifs (= maintenir le Viêt-nam du Sud libre), mais de moins en moins dans ces moyens.

2.2.2.1. Le Congrès

Début 67, le Congrès fraîchement élu est invité à voter une loi allouant 12 milliards de dollars au département de la Défense pour la continuation des opérations militaires. Le 16 mars la loi est votée par 385 voix contre 11 à la Chambre et 77 voix contre 3 au Sénat.[15] Malgré le scepticisme des représentants sur le déroulement du conflit, celui-ci ne se traduit pas dans des votes contre la guerre. Certains des représentants sont opposés à un retrait, mais veulent soit une solution négociée, soit d’autres moyens pour atteindre les objectifs. D’autres ne veulent pas voter contre l’engagement, car cela signifierait un manque de soutien aux militaires.

Aussi, même si le Congrès continue à soutenir la politique de Johnson, les chiffres sont trompeurs, car les débats deviennent de plus en plus houleux au Congrès et en particulier au Sénat. L’objectif majeur, un Viêt-nam du Sud non-communiste et indépendant ne pose pas le problème, mais bien les moyens utilisés par l’administration pour atteindre cet objectif.

2.2.2.2. L’opinion publique

            Malgré l’engrenage l’opinion publique continue à soutenir la politique menée par l’administration Johnson. Cependant, petit à petit on voit à travers les sondages une certaine frustration qui s’installe auprès de l’opinion publique.

 

Tableau :

approbation /désapprobation de la politique de Johnson

	Approve	Disapprove	No Opinion
January	38%	43%	19%
February	39%	44%	17%
March	37%	49%	14%
April (early)	42%	45%	13%
April (late)	39%	42%	16%
May (early)	43%	42%	15%
May (late)	38%	47%	15%
June (early)	43%	42%	15%
June (late)	43%	43%	14%
July	33%	52%	15%
August	33%	53%	13%

Source : D.M. BARRET, Uncertain Warriors : Johnson and his Vietnam Advisers, op.cit., p. 70.

            Ainsi 43% désapprouvent en janvier 1967 la politique menée par Johnson contre 38% l’approuvant. Par contre, on voit qu’en mai et en juin il y a un regain du soutien et après de nouveau un déclin important. Ce sondage semble contredire le point de vue exprimer ci-dessus. Toutefois, le sondage est trompeur, car si on se base sur un sondage proposant une série d’options, les résultats sont totalement différents.

 Tableau :

Soutien opinion publique au printemps 1967

 

	Printemps 1967
continuation de l’engagement actuel		39%
retrait		19%
guerre illimitée		30%

Source : D.M. BARRET, Uncertain Warriors : Johnson and his Vietnam Advisers, op.cit., p. 70.  

            Comme le Congrès une majorité de l’opinion publique soutient toujours l’administration dans ses objectifs (69%) mais pas dans les moyens de les atteindre. 

2.2.3. Conclusion

Durant cette période de 1966-1967, on constate que les conseillers partagent encore  toujours les mêmes objectifs, par contre les moyens de les atteindre divergent de plus en plus au sein de l’administration. Le plus bel exemple est McNamara dont les propos sont beaucoup plus modérés.

Alors qu’en 1965, nous avons un système qui se caractérise par un nombre limité de conseillers et une série de consultations ad hoc, en 1967 ce n’est plus le cas. En 1967, le système semble chaotique. Par rapport aux années 1964 et 1965, Johnson consulte un nombre impressionnant de conseillers, sans toutefois parvenir à instaurer un processus décisionnel cohérent.

 Aussi, sans que l’administration s’en rende compte le consensus au sein de l’administration s’effrite de plus en plus.  

2.3 L’offensive du Têt

En ce début d’année 1968, les troupes nord-viêtnamiennes lancent l’offensive du Têt. Les cibles symboles  de l’offensive sont Saigon, Hue, Khe Sanh,… C’est l’offensive du Têt qui bien que repoussée, va mener les Etats-Unis vers le désengagement militaire.  

2.3.1. Les faits

Dans la nuit du 30 au 31 janvier, les Nord-viêtnamiens  et le Viêt-cong déclenchent une offensive qui semble s’étendre à tout le pays du Nord au Sud. 36 des 44 capitales provinciales et 64 des 242 villes secondaires sont attaquées par plus de 70 000 hommes. Hué, l’ancienne capitale impériale est occupée durablement et des commandos attaquent l’ambassade américaine à Saigon, l’aéroport de Than Son Nut et quelques autres bâtiments officiels. Le coup est d’autant plus rude qu’il contredit  la thèse de l’affaiblissement de l’ennemi, énoncée quelques mois (cfr.supra) et mêmes quelques semaines auparavant. En effet, devant le National Press Club Westmoreland déclare le 19 novembre: «  Je suis absolument certain que si en 1965 l’ennemi était gagnant, il est perdant aujourd’hui…. Il est significatif de constater que depuis plus d’un an l’ennemi n’a pas remporté une seule victoire….. Les unités Viêtcongs ne peuvent plus combler les vides qui se creusent dans leurs rangs…. Les effectifs des maquisards diminuent rapidement : leur moral pose des problèmes. Nous avons appris à nous mesurer avec ces tactiques de guérilla ; nous avons créé un système de renseignements répondant à ce nouveau type de guerre…. Nous avons découvert et déjoué les plans stratégiques de l’ennemi avant qu’il ne puisse les mettre à exécution. » [16] Il y déclare également qu’on est entré dans la troisième phase au cours de laquelle la pression américaine serait maintenue, la coordination avec les forces vietnamiennes améliorée et l’effort sur le Delta accru. Cette phase en prépare une quatrième (pas celle énoncée tacitement en 1965) au cours de laquelle il s’agit « d’affaiblir l’ennemi et de renforcer nos amis jusqu’à ce que nous devenions progressivement superflus »[17] (parle déjà de la vietnamisation)

            Durant ces quelques semaines, près de 40 000 Nord-viêtnamiens perdent la vie, pour 1 100 Américains et 2 500 Sud-viêtnamiens. Ainsi en  un seul mois, l’ennemi subit des pertes plus lourdes que les Américains en trois ans de présence au Viêt-nam. Alors que l’offensive au Sud est repoussée, la base de Khe Sanh continue à être assiégée. La base compte sur les secours venant du Sud pour les débloquer. Mais le gros des troupes américaines est engagé dans des opérations pour éliminer les poches de résistance dans les villes sud-viêtnamiennes et autour des bases.

Cependant le président n’a qu’un souci : éviter que Khe Sanh devienne un nouveau Dien Bien Phu. Aussi, il faut à tout prix sauver Khe Sanh, car une défaite frapperait psychologiquement et stratégiquement les Américains. Si Khe Sanh est abandonné, les troupes nord-viêtnamiennes descendraient par la route 9 sur Saigon. De plus, 4 autres routes naturelles à travers les vallées rendraient différentes bases américaines ( Rockpile, Con Thien, Dong Ha et Phu Bai ) vulnérables. Ce qui aurait eu comme conséquence le contrôle des provinces Quang Tri et Thua Thien par le Nord. (Annexe carte de Khe Sanh)

            Après un siège de plus de deux mois  (76 jours), Khe Sanh est débloquée officiellement le 6 avril. Officieusement les combats, certes de moindre intensité, se déroulent jusqu’à début juin. Pour des raisons, tactiques  la base sera abandonnée par le général Abrams, remplaçant de Westmoreland, sous ordre de Washington, le 5 juillet. La fermeture de la base augmentera encore les tensions entre les civils et les militaires. Ces derniers ne comprennent pas pourquoi après avoir défendu cette base durant des mois, ils doivent l’abandonner pour des raisons qui restent encore très obscures à ce jour. Pourquoi abandonner Khe Sanh qui est stratégiquement important, en prétextant que la base de Camp Stud, permettrait de reprendre les tâches de Khe Sanh. Situé au Nord et bien au-dessus de la base de Khe Sanh, la base Camp Stud est beaucoup plus vulnérable.[18] (Cfr. Annexe carte)

Il semble que seul, la volonté d’éviter un nouveau siège sanglant comme Khe Sanh ait poussé Johnson a abandonné cette dernière. Il ne faut pas oublier que c’est la bataille de Khe Sanh et en moindre mesure l’offensive du Têt  qui a fait vaciller l’opinion publique contre l’engagement des troupes américaines au Viêt-nam. Durant l’offensive du Têt, 25% des images diffusées dans les foyers américains sont consacrées à Khe Sanh. Dans le cas de la chaîne, CBS le taux d’images venant de Khe Sanh est de 50%. Une autre raison de l’abandon a fait son apparition récemment. Il semblerait que Johnson ait voulu envoyer, en abandonnant Khe Sanh, un message à Hanoi afin de montrer la volonté américaine de négocier.

2.3.2. Vers une nouvelle politique ?

             Après l’éclatante victoire sur le terrain, l’Etat-major (Wheeler / Westmoreland) désire un renfort de 206 000 hommes supplémentaires pour lancer une attaque décisive : 108 000 troupes pour le premier mai, 42 000 pour le premier septembre et 55 000 pour le 31 décembre.  Les renforts seraient composés de 171 000 forces terrestres, de 22 000 forces aériennes et de 13 000 forces navales.

Si nous suivons le raisonnement de Westmoreland ce renfort paraît se justifier. L’échec de l’offensive du Têt, a complètement désorganisé et fait fuir les forces du Viêt-cong. Comme le déclare Westmoreland : « We are now  in a new ball game that present a situation of great opportunity. »[19] Il faut bien réaliser que la demande de Westmoreland ne vaut que si l’administration est prête  à poursuivre l’ennemi jusque dans le Nord. Dans le cas contraire, Westmoreland n’exige aucun renfort : « What I told Wheeler was, that if the strategy was going to change, I could justifiy 200 000 additional troops in the war zone, But if the strategy was not changed, major reinforcements would not be necessary ».[20]

Wheeler, voulant également obtenir les renforts, décrit l’offensive du Têt comme étant comparable à la bataille de Gettysburg (= la chute de Saigon étant proche). Wheeler sait que les raisons des renforts – poursuivre et neutraliser l’armée nord-viêtnamienne en déroute – ne seront jamais acceptées par les civils et militaires à Washington. Aussi afin d’obtenir les renforts, il va décrire la situation sur place comme étant catastrophique, estimant cette politique la meilleure pour obtenir les renforts.  Wheeler considère qu’il est préférable  d’obtenir d’abord les renforts et qu’ensuite il sera encore possible de discuter de la nouvelle stratégie[21] de Westmoreland : « Troops, not strategy was the stronger talking point »[22]

Les militaires estiment le moment opportun  pour prendre en main la politique au Viêt-nam, menée jusqu’ici par les civils et une partie des militaires de Washington. Cependant, cette description des faits aura un effet opposé à celui souhaité.

Cette demande va inciter les différents départements sur proposition du président Johnson à faire une étude de la politique à mener au Viêt-nam. Dans les faits, il semble que Johnson organise cette étude afin de connaître les modalités de l’envoi des renforts recommandés par les militaires.

2.3.2.1. La Task Force 

L’étude prend la forme de ce qu’on a appelé la task force[23].  Participent à cette task force : Clifford, Nitze, P Warnke, Ph Goulding , Rusk, N. Katzenbach, W.Bundy, P Habib (département d’Etat), Wheeler, R. Helms, W.Rostow, H. Fowler et Taylor.

Le département de la Défense par la voix de Warnke estime qu’au lieu de continuer les missions de search and destroy, les marines devraient plutôt se concentrer à établir un périmètre de sécurité, une sorte de frontière, afin d’éviter les infiltrations. 

Les membres du département d’Etat sous la direction de W. Bundy, soumettent différentes propositions  concernant des négociations, élaborées sur base de la formule San Antonio (cfr. Infra).  W. Bundy par contre rédige un document qui recommande la continuation des bombardements.

Le JCS par la voix de Wheeler estime les propositions des différents départements comme vagues. Devant ces désaccords, Clifford propose d‘arriver à un compromis. Ce compromis prend la forme d’un mémorandum présenté  par Clifford le 4 mars au président Johnson.  Le mémorandum recommande   entre autres[24]:

1.   un déploiement de 22 000 troupes supplémentaires, dont 60% seraient des troupes combattantes ;

2.   suspension du déploiement du contingent de 185 000 militaires (examen de la situation de semaine en semaine) ;

3.   pas de nouvelles propositions de paix ;

4.   accord pour une mobilisation de 262 000 réservistes ;

Le fait que Clifford insiste sur un compromis et qu’il le présente au président, ne permet plus à ce dernier de jeter son dévolu sur l‘orientation qu’il privilégie. Aussi, c’est à contrecœur qu’il n’envoie que 22 000 hommes au lieu des 200 000 exigés par Westmoreland.[25] 

Attendu qu’ avec Johnson les décisions ne sont jamais finales, il va consulter une série d’autres personnes pour s’assurer que la voie dans laquelle il se dirige est la bonne : D.Acheson, Comité des Sages,….

2.3.2.2. D.Acheson[26] et A. Goldberg

Johnson étant de plus en plus troublé et incertain quant à la politique à mener au Viêt-nam fait appel à D. Acheson, pour qui il a une grande admiration. Fin février le président Johnson lui demande d’examiner la question. Acheson accepte à condition de pouvoir faire sa propre étude et non  se limiter aux sources officielles. Plus au moins 15 jours plus tard, le 15 mars, il rend ses conclusions. Acheson recommande au président de modifier la politique actuelle à l’égard du Viêt-nam. Il explique que la réalisation de la politique de Westmoreland exigera de nombreuses années et une opinion publique de plus en plus opposée à la guerre.

            Au même moment l’ambassadeur américain aux Nations Unies, Goldberg, préconise un  arrêt total des bombardements afin de rendre des négociations possibles.

Malgré, le rapport du task force, Acheson et A. Goldberg, Johnson continue à hésiter et promet de prendre une décision après la réunion du Comité des Sages planifié le 25 et 26 mars.

2.3.2.3. Le Comité des Sages

Le groupe des Sages,  se réunit le 25 et 26 mars[27] Il est composé de D.Acheson (secrétaire d’Etat sous Truman),G.Ball, McGeorge Bundy, D Dillon (Ambassadeur en France sous Eisenhower), C. Vance (secrétaire député de la Défense sous McNamara), A. Dean, J.J. McCloy, O. Bradley, M. Ridgway, général M. Taylor, R. Murphy (ambassadeur de carrière sous Truman-Eisenhower), H.C. Lodge, A. Fortas et A. Goldberg.

Une minorité composée de Taylor, Fortas et Murphy recommande de renforcer les bombardements. D’autres comme Vance, Acheson,Bundy, Dillon,Goldberg, Ball et Ridgway prônent de suivre une nouvelle voie . Le reste se situe entre les deux approches. Aussi après une discussion avec la majorité des membres du Comité, Johnson  se rend compte qu’un changement de politique s’impose.

Tout désireux qu’aurait été le groupe de travail, le Comité des Sages,… de répondre de manière favorable aux demandes, il était impossible de ne pas en voir les effets en des domaines fondamentaux[28] :

1.   l’envoi au Viêt-nam de ces renforts aurait entraîné une levée d’environ 280 000 hommes (des réservistes) et un prolongement du temps de service de la plupart des hommes en service actif de l’époque ;

2.   l’envoi des troupes aurait entraîné une augmentation des effectifs ennemis (zero-sum game) ;

3.   Cela aurait entraîné une hausse s’élevant à deux milliards de dollars pour les mois de mars à juin et  une hausse de 10 milliards de dollars pour l’année fiscale  1969 ;

4.   Cela aurait également résulté dans une augmentation des impôts et un contrôle des prix et salaires ;

5.   Pendant combien de temps les Américains devraient-ils envoyer leurs troupes et supporter le poids de la guerre ? Nul ne pouvait y répondre ;

6.   De plus, l’envoi des troupes, ne changerait pas les opérations militaires, qui étaient gênées par trois décisions politiques prises par le président Johnson :

a)   interdiction d’envahir le Nord ;

b)  interdiction de miner le port de Haïphong ;

c)   interdiction de poursuivre l’adversaire sur le territoire laotien ou cambodgien, pour ne pas étendre politiquement et géographiquement la guerre sans contrepartie véritable.

            Dans ces conditions, l’envoi de troupes se serait caractérisé par un statu quo et n’aurait certainement pas hâté un dénouement du conflit.

2.3.2.4. L’opinion publique

Le but principal de l’offensive du Têt était clair. Le Viêt-cong espérait frapper un coup terrible qui anéantirait l’armée sud-viêtnamienne et entraînerait un soulèvement populaire. Malgré leur défaite, le Viêt-cong remporte une victoire psychologique importante. L’opinion publique et les médias se retournent contre la guerre. Dès le début de l’offensive, les correspondants sur place  paniquent, faisant passer pour une victoire Viêt-cong ce qui est une défaite et transmettant de fausses nouvelles non-vérifiées. Aussi, la presse va donner une image incomplète des combats qui va avoir une certaine influence sur l’opinion publique.

Si nous analysons l’évolution de l’opinion opposée à la guerre entre décembre 1967 et avril 1968, elle va croissante.

Tableau :

réaction de l’opinion publique avant, pendant et après l’offensive du Têt.

	Approve	Disapprove	No opinion
December 1967	40%	48%	12%
January 1968	39%	47%	14%
February 1968	35%	54%	11%
March (early)	32%	57%	11%
March (late)	26%	63%	11%

Source : D.M BARRET, op.cit., p. 114.

Dans d’autres sondages, nous observons  que la popularité du président Johnson prend un coup après l’offensive : elle passe de 48 % en automne 1967 à 26% après l’offensive. Pour la première fois,une majorité, 49% de l’opinion publique estime que l’envoi de troupes a été une erreur. Par conséquent, dans son fameux discours du 31 mars adressé à la nation, Johnson communique qu’il ne se présentera pas aux élections présidentielles de 1968, annonce l’arrêt des bombardements au-delà du 20^è parallèle et l’ouverture de négociations.[29] Par ailleurs les recommandations faites par la task force sont également mises en application. (cfr. Annexe)

2.3.3. L’offensive aurait-elle pu être évitée ?

            Comme nous l’avons vu, il règne un certain optimisme auprès des conseillers et de Johnson durant l’année 1967. Johnson, Rusk, Rostow, Wheeler, Sharp, Bunker et Westmoreland apparaissent confiants que les forces américaines parviendront assez vite à battre les forces communistes. Aussi, les rapports des différents services de renseignements annonçant une offensive d’envergure sont totalement ignorés.

            Début octobre 1967 certains organes de la CIA   font  référence de manière sommaire  à une attaque potentielle dans certaines provinces, sans parler d’une offensive générale. Par contre entre le 11 et le 24 janvier, des dépêches des services de renseignements qui indiquent  un rassemblement de troupes au Nord du Viêt-nam du Sud parviennent aux fonctionnaires de l’administration. Le 27 et le 28 janvier la menace est confirmée, mais non le degré de la menace.

            Les agents de terrain de la CIA parviennent quant à eux à obtenir des informations qui permettent de déduire que le Nord se prépare à une offensive générale. Ainsi, un des agents conclut dans un rapport daté du 8 décembre : « the VC /NVN… appear to have committed themselves to unattainable ends within a very specific and short period of time, which included a serious effort to inflict unacceptable military and political losses on the allies regardless of VC casualties during a US election year, in the hope that the US will be forced to yield to resulting domestic and international pressure and withdraw from South Vietnam. »[30] Cette position est réaffirmée dans un rapport du 19 décembre.

Ces rapports de la CIA sont complètement ignorés.  Un des hauts fonctionnaires de la CIA à la Maison Blanche, G.Carver, en les remettant à W. Rostow, en  prend distance estimant qu’ils ne représentent pas le point de vue de la CIA à Washington et que dès lors leur validité semble pouvoir être remise en question.  En fait à la même période Carver reçoit des quartiers généraux de la CIA à Saigon un rapport rassemblant les points de vue de différentes agences. Ce rapport conclut qu’il n’est nullement question d’une offensive de grande envergure.

Pourquoi ce manque d’impact ? Pourquoi les nombreuses analyses, jugements n’ont pas de résonance auprès de l’ambassade, des différents conseillers, de la Maison Blanche ou du Pentagone ?

Les raisons sont assez simples. Selon H.P. Ford l’impact de la CIA est minime, car le contenu de la majorité des rapports de la CIA sont contraires à ce que Johnson et ses conseillers veulent entendre.[31] Ainsi, nous avons vu que la CIA s’oppose à l’envoi des forces terrestres, remet en question la théorie des dominos (cfr.infra), contredit par ses rapports de novembre et décembre 1967 la politique défendue par la présidence durant l’année 1967,… La CIA bénéficie pourtant des mêmes sources d’informations que les autres agences et départements, mais ils en donnent une interprétation différente. La raison principale est que la CIA bénéficie d’une plus grande indépendance, les recherches faites par les analystes sont faites de manière plus rigoureuse et comparé à d’autres agences, la majorité des fonctionnaires a une plus grande expérience.

Une seconde raison de cette influence minime dans la prise de décision est  le fait que les responsables de la CIA en contact avec la Maison Blanche (McCone, Carver, Helms,…) se conforment à la politique menée par l’administration et donc filtrent les rapports.

Une troisième raison est le faussé qui sépare la CIA des différentes agences et des conseillers.

Enfin, une dernière raison est le dilemme devant lequel se retrouve une partie des fonctionnaires : soit soutenir des rapports allant à contre-courant et perdre sa place, soit suivre le courant et garder sa place. La majorité des fonctionnaires suivent la deuxième approche.

La CIA est donc souvent tenue à l’écart de la prise de décision durant la guerre du Viêt-nam. Toutefois, tout comme l’armée, elle joue un rôle important au niveau de l’exécution de certaines décisions (cfr. supra le programme Phoenix) 

Nous avons un exemple parfait de querelles bureaucratiques qui a des conséquences importantes dans la prise de décision. 

2.3.4. L’après Têt

          Après le 31 mars, les bombardements se concentrent sur le Viêt-nam du Sud. Quant aux négociations, pour des raisons de procédures soulevées par le Viêt-nam du Sud, elles sont postposées.  

Le général Westmoreland est promu chef de l’Etat-major de l’armée de terre. Comme l’explique G. Leguang : « le départ de Westmoreland, c’est la fin d’une période d’optimisme, au cours de laquelle, chaque mois le commandant en chef  publiait un communiqué  de victoire et annonçait le retrait prochain des GI’s du Viêt-nam. »[32] En fait cette promotion, n’est qu’un limogeage déguisé. 

Avec l’arrivée, début juin, du général Abrams, remplaçant de Westmoreland, la tactique sur le terrain est modifiée de manière significative.  Les missions search and destroy sont remplacées par des missions de protection de la population, la politique du body count est abandonnée, l’accent est mis sur des opérations menées par des unités réduites et non plus sur des opérations de grande envergure. Durant les semaines qui suivent les troupes américaines et sud-viêtnamiennes obtiennent quelques victoires importantes. Toutefois, rien ne permet d’affirmer que c’est grâce aux changements instaurés par Abrams ou bien si c’est une conséquence logique de l’échec de l’offensive du Têt.

            A cette même période Johnson se trouve à nouveau sous pression des conseillers civils d’une part et  de l’établissement militaire d’autre part. Les premiers veulent faire avancer les négociations. Les seconds veulent obtenir des moyens illimités pour en finir une fois pour toute. Johnson rejette les deux propositions, estimant que les Etats-Unis se débrouillent plutôt  bien dans leur politique de fight-talk stage.[33] 

Fin octobre, après des mois de tergiversations Johnson donne son accord pour une halte totale des bombardements. Cette annonce vient après que Harriman et Vance dans un entretien privé avec des représentants du Nord aient obtenu la promesse que de sérieuses discussions pourraient avoir lieu à partir du moment où il y aurait une halte des bombardements. En fait en proclamant une halte Johnson prend peu de risques. Sur le terrain, après avoir repoussé une nouvelle attaque en septembre, les Etats-Unis sont en position de force pour  négocier et cela pour la première fois depuis le début du conflit. En outre, la météo annonçant du mauvais temps pour les semaines qui suivent, les bombardements seraient soit impossibles, soit inefficaces. L’armée d’Abrams, quant à elle, reçoit l’ordre de poursuivre l’ennemi, sans lui donner de répit.

2.3.5. Conclusion       

L’offensive du Têt forme un nouveau tournant dans la politique américaine à l’égard du Viêt-nam. Alors que l’offensive est brillamment repoussée par les troupes américaines, elle va avoir un effet désastreux sur la société américaine. Les pressions devenant de plus en plus insoutenables et les faucons quittant en masse le navire en perdition, Johnson va se retrouver totalement isoler.  Aussi, son discours du 31 mars signe le début d’une nouvelle politique qui va mener à la politique du retrait, conçue et appliquée par l’administration Nixon. (cfr. Partie cinq)

Avant d’aborder le désengagement des Etats-Unis, nous consacrons le dernier chapitre de cette partie à l’analyse de la prise de décision.

 

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[33] G.C. HERRING, op.cit., p. 171.

 « We wil keep our commitments from Vietnam to West Berlin »

L.B. Johnson, 1963

 

1.1. Personnalité et carrière politique                                

Lyndon Baines Johnson,( 1908-1973) est né à Johsnon City, au Texas. Bien que ses parents ne soient pas très riches, il parvient à faire des études au Texas State Teachers College où  il participe déjà activement aux débats politiques. Après avoir enseigné pendant un an l’art de débattre et de parler en public, il s’engage dans une carrière politique. En 1935, Johnson s’établit à Washington où très vite il arrive à établir des relations avec l’entourage de l’administration F.D. Roosevelt.

Dès 1937, il devient membre du Congrès et s’investit dans les problèmes sociaux. . Il est d’ailleurs un grand défenseur du New Deal. La deuxième guerre s’approchant, il soutient Roosevelt dans son combat contre les pacifistes et les isolationnistes. En 1941 Johnson connaît sa première défaite en posant sa candidature pour un poste de sénateur. Ce n’est que partie remise. En 1948, il est élu sénateur et devient membre du Senate Armed Services Committee. Il devient party leader au Sénat  en 1953. Grâce à son dévouement et engagement, il livre en tant que président du parti démocrate au Sénat un excellent travail.  Durant cette période, Johnson connaît ses plus grands succès politiques par sa volonté  et sa façon de faire voter les lois. Par le biais du compromis et de la persuasion, deux traits qui sont très présents durant sa présidence, il réussit à faire passer les lois. 

Sa deuxième déception politique, il la connaît en 1960,  quand il perd les primaires face à Kennedy, qui à la surprise générale, le choisit pour se porter candidat à la vice-présidence. En tant que vice – président, il joue un rôle important dans les domaines touchant à la politique intérieure du pays 

Par le sort de l’histoire, il devient le 36^ème président des Etats-Unis, le 22 novembre 1963. Ainsi, Lyndon Johnson est durant sa carrière politique passé par toutes les institutions : la Chambre, le Sénat, la vice-présidence et la présidence. Durant cette carrière, il connaît la dépression, le New Deal, la Seconde Guerre mondiale, la guerre de Corée, la Guerre Froide, la crise de Cuba,…. et enfin la guerre du Viêt-nam. Le succès de Johnson sera possible par son énergie, son intelligence, son sens du détail, ses capacités extraordinaires et la nature des institutions à travers lesquelles il développe des techniques d’une incroyable subtilité, afin d’imposer sa volonté. La plupart des postes qu’il occupe durant sa carrière, il parvient à les restructurer de telle façon à ce que ce soit lui qui tienne les rênes du pouvoir. Comme le déclare D. Kearns : « One can safely assert that no American political leader has ever equalled L.B. Johnson in the capacity to know the motives, desires and weaknesses of those whom he dealt. »[1]

Tout comme Nixon, Johnson est un homme énergique aux instincts violents, obsédé par la crainte de l’échec, cherchant à diriger le cours des choses et supportant très mal la contrariété. Par ce biais il parvient à donner une impression trompeuse d’assurance et d’autorité. Son caractère fait en sorte qu’il a grandement besoin de personnaliser ses problèmes en accusant quelqu’un ou une institution d’être responsable des déboires de son administration. Dans un tel contexte, il est bien difficile pour un conseiller de s’opposer aux idées ou aux décisions du président.[2] Ainsi son caractère  et son pouvoir d’intimidation ne permettent pas qu’on lui propose des avis qui sont opposés aux siens.

Bien que la guerre du Viêt-nam domine l’administration Johnson sous de nombreuses formes, elle n’est pas la seule crise à laquelle l’administration Johnson est confrontée. Johnson est confronté successivement à une crise au Panama en 1964, l’envoi de troupes dans la République Dominicaine en 1965. Il sera également confronté à une crise chypriote, une autre au Congo et la guerre des Six Jours.

            Au moment de son arrivée au pouvoir, le système international connaît également des modifications importantes. Le système international change d’un système bipolaire vers un système plus polycentrique avec plusieurs centres. Le schisme sino-soviétique au début des années 1960,  donne de nouvelles opportunités  et pose de nouveaux défis aux Etats-Unis. Johnson tente d’ailleurs durant sa présidence d’apaiser les tensions avec l’Union soviétique. (échanges culturelles,  Nuclear Ban Test Treaty (NTBT)) L’administration Johnson s’efforce également de se rapprocher de la Chine. Ainsi, malgré la Révolution Culturelle, certains officiels américains voient une possibilité d’établir des contacts  avec le régime de Mao-Tse-Tung.  Aussi, la présidence de Johnson marque une période de transition dans l’histoire de la politique étrangère américaine. Les années Johnson se caractérisent par une  période d’ajustement et d’adaptation entre le globalisme et le militantisme anticommuniste de Kennedy et la politique de détente de Nixon.

Le changement de ces relations, va s’accompagner de tensions avec les alliés des Etats-Unis. La crainte d’une attaque soviétique décroissant, les liens avec les alliés deviennent plus tendus.  Ainsi, la France  n’hésitera pas à critiquer sévèrement l’intervention américaine au Viêt-nam.

1.2. L’arrivée au pouvoir de Johnson

La présidence Johnson, qui naît des suites de l’assassinat de Kennedy, correspond aux années sombres des Etats-Unis. Elle est secouée sur le plan intérieur par une explosion sociale multiforme et paralysée sur le plan extérieur par le conflit vietnamien. Concernant ce dernier, il faut bien garder en mémoire que Johnson n’a pas créé les conditions dans lesquelles son pays s’est engagé.  Ces conditions se sont développées entre la fin des années 40 et son arrivée au pouvoir.

1.2.1. La transition de Kennedy à Johnson

          Au niveau de l’équipe décisionnelle, Johnson maintient l’équipe qui était au service de Kennedy : McNamara au  poste de secrétaire à la Défense, Rusk au poste de secrétaire d’Etat et McG.Bundy au poste de Conseiller à la sécurité nationale. (cfr.chapitre 1 de la partie consacrée à Kennedy pour plus de détails)

1.2.1.1. Les hésitations de Johnson

Afin de bien comprendre cette période de transition, il faut revenir quelques jours avant la mort de Kennedy. Le nouveau pouvoir en place à Saigon, annonce vers le 15 novembre que l’armée sud-viêtnamienne est en train de perdre la guerre dans le Delta. A la suite de cette annonce une réunion spéciale est organisée à Honulu le 20 novembre 1963, afin d’examiner les différentes démarches nécessaires. McNamara, D.Rusk, McGeorge Bundy et Cabot Lodge participent à cette réunion.

Une ébauche de ce meeting, dont la version définitive est le document  NSAM 273 est rédigée par McG. Bundy. L’ébauche écrite pour être soumise à  l’assentiment de Kennedy, est soumise et approuvée avec quelques nuances par Johnson le 26 novembre.(= NSAM 273). Le premier rapport portant sur la guerre du Viêt-nam sous la présidence Johnson est donc le NSAM 273, daté du 26 novembre 1963. Ce rapport démontre la volonté de poursuivre dans les grandes lignes la politique menée sous Kennedy. Le document définitif’ diffère de l’ébauche au niveau du paragraphe 7 [3] [4]:

Tableau  :

 Comparaison de l’ébauche et du NSAM 273

Ebauche	NSAM 273
«With respect to action against North Vietnam, there should be a detailed plan for the development of additional Government of Vietnam ressources, especially for sea-going activity, and such planning should indicate the time and investment necessary to achieve a wholly new level of effectiveness in this field of action. »	« Planning should include different levels of possible increased activity, and in each instance there should be estimates of such factors as : A. resulting damage to North Vietnam ; B. The plausibility of denial ; C. Possible North Vietnamese retaliation ; D. Other international reaction. »

Ce qui frappe dans la comparaison des extraits des deux documents est que la version officielle est beaucoup plus évasive. Aussi, l’hypothèse que nous défendons est qu’à  l’époque de ce mémorandum, Johnson ne connaît pas ou peu la problématique du Viêt-nam et qu’il a dès lors une attitude prudente concernant la question vietnamienne. Cela semble d’ailleurs se confirmer dans une série d’enregistrements de coups de téléphones entre Johnson et certains de ses conseillers, rendus récemment publics.

Selon les  informations rendues publiques en 1996 et 1997 par le centre Lyndon B. Johnson, Johnson est durant les premiers mois de son mandat indécis dans la manière dont il doit conduire la politique américaine au Viêt-nam. Différentes conversations téléphoniques avec ses conseillers (McNamara et McGeorge Bundy)montrent Johnson demander des explications de la situation au Viêt-nam. Par exemple, dans une conversation avec McNamara datant du 2 mars 1964, Johnson lui demande de rédiger un mémo concernant le Viêt-nam : « A couple of pages… four-letter words and short sentences, several paragraphs so I can read it and study it and commit it to memory, not for the purpose of using it now. » [5] Ensuite, il aborde trois options pour traiter le problème du Viêt-nam : « We could send our own divisions in there and our own Marines in there, and they could start attacking the Viet Cong. We could come out of there…. and as soon as we get out, they could swallow up South Vietnam… Or we can say this is the Vietnamese war and they’ve got 200 000 men, they’re untrained, and we’ve got to bring their morale up … and we can train them how to fight… and the 200 000 ultimately will be able to take care of these 25 000 (Viet Cong) and that after considering all of these… it seems offers the best alternative to follow. (…) Then, if the latter has failed, then we have to make another decision, but at this point it has not failed»[6]  (cfr. Annexe)

Cet épisode[7] montre le désarroi devant lequel se trouve le président Johnson. Ces hésitations réfutent le stéréotype comme quoi dès le départ Johnson a la volonté d’engager les Etats-Unis dans le conflit. Un autre exemple plus concret qui reflète cette hésitation, est l’adoption le 17 mars 1964 du document NSAM 288. Ce document est probablement un des plus objectifs de cette période et celui qui reflète le mieux la situation au Viêt-nam. Beaucoup d’auteurs ont interprété ce document comme formant le document-clé de l’engagement américain au Viêt-nam. Or, ayant étudié le document de manière approfondie, on y trouve uniquement une description de la situation au Viêt-nam et une série de propositions selon l’évolution de la situation. Aussi, le document reflète selon nous bien plus le dilemme entre un engagement plus poussé et une politique plus modérée, que celui d’une confirmation d’un engagement plus concret des Etats-Unis au Viêt-nam. (cfr. Annexe) 

A partir du mois de mai et sous l’influence de McNamara, Johnson commence à adopter une position beaucoup plus agressive.

1.2.1.2. Evolution sur le terrain entre novembre 1963 et juin 1964

Dans le mois qui suit son arrivée à la Maison Blanche, Johnson envoie McNamara en  mission au Viêt-nam du Sud. Dans son rapport du 19 décembre, McNamara résume la situation en ces termes : « La situation est très inquiétante. La tendance actuelle, à moins qu’elle ne puisse être renversée dans les deux mois ou trois prochains mois, conduira au mieux à la neutralisation, plus vraisemblablement à un régime contrôlé par les communistes. »[8] En fait pour la première fois McNamara constate que la Maison Blanche a été trompée par des rapports dénaturés venant de Saigon et que les nouveaux dirigeants de Saigon  sont  des incapables. 

L’instabilité à Saigon, le pourrissement de la situation dans l’ensemble du pays et l’incapacité de ces nouveaux dirigeants amènent McNamara à recommander à Johnson de nouvelles actions clandestines contre le Nord pouvant causer un maximum de dégâts avec un minimum de risques. Le nouveau plan de McNamara, mis en place début février se caractérise par des opérations clandestines plus ambitieuses que celles menées précédemment sous Kennedy.Des bombardements sur la Piste Ho-Chi-minh tout comme sur le Viêt-nam du Nord sont  également envisagés. Afin de vérifier si ces bombardements  auraient des effets positifs, l’armée organise un jeu de guerre SIGMA-I-64. SIGMA-I-64 est un jeu de simulation auquel participent civils et militaires. Les résultats du jeu sont très enrichissants. Une application de bombardements gradués entraînerait des attaques du Viêt-cong sur les bases américaines et peu de soutien de la part du Congrès et de l’opinion publique. Par conséquent, seul deux solutions se présentent : le retrait ou une intervention suffisamment puissante pour faire comprendre au Viêt-nam du Nord que les Etats-Unis sont sérieux.[9] Les résultats transmis à McNamara ne seront jamais communiqués à Johnson. McNamara ne s’intéresse nullement aux résultats de SIGMA-I-64, ne s’intéressant qu’à des faits concrets. Ainsi durant les premiers mois de l’administration Johnson on constate de sérieuses hésitations chez Johnson, un évincement des militaires de la prise de décision et un contrôle bien établi par McNamara sur la politique vietnamienne. Il faut cependant attendre l’incident du Golfe du Tonkin pour voir dans quelle direction la politique américaine se dirige.

1.2.2. L’incident du Golfe du Tonkin et ses suites

Les neuf jours, du 30 juillet au 7 août, constituent une des périodes les plus controversées de la guerre du Viêt-nam. Encore aujourd’hui, un débat a lieu entre politiciens, historiens, militaires afin de savoir ce qui s’est vraiment passé à cette période-là.  Nous allons décrire schématiquement ce qui semble s’être passé. Pour plus de détails à ce sujet, nous vous conseillons de lire l’excellent livre d’E.E. Moise, dont la référence est reprise dans la bibliographie.

1.2.2.1. Les faits

Le navire le Maddox quitte Keelung (Taiwan) le 28 juillet et approche les côtes vietnamiennes ( à la hauteur du 17è parallèle) le 31 juillet au matin dans le contexte des opérations DeSoto[10]. La nuit précédant l’arrivée du  Maddox, le 30 juillet, des opérations OPLAN 34A ont lieu dans le même secteur sur l’île de Hon Nieu et Hon Me ( hauteur du 17è parallèle). Pour rappel les opérations OPLAN, consistent dans des attaques par des petits navires, nommés PTF[11] sur des emplacements militaires le long des côtes nord-viêtnamiennes.Cfr. Annexe Carte I .

Il n’est pas prévu que le Maddox participe aux opérations OPLAN 34A. Si les patrouilles des opérations OPLAN 34A sont en danger, le Maddox doit uniquement venir leur porter assistance. Le Nord par contre, est convaincu, vu la présence simultanée des  PTF et du Maddox, que ce dernier fait parti des opérations OPLAN 34 A.

1.2.2.1.1. Attaque du 2 août

Les premières indications d’un conflit potentiel parviennent au Maddox la nuit du premier août. Le destroyer intercepte trois messages à court intervalle. Le premier statue qu’une attaque aura lieu cette nuit-là (sans préciser l’objectif). Le second, donne l’emplacement d’un navire ennemi, correspondant à l’emplacement du Maddox. Enfin, un troisième message stipule l’utilisation du ramming (=éperonner un navire). Cette technique ne vise que des navires et non des PTF. Or, le seul navire dans la zone est le Maddox. Ainsi, il ne fait, aujourd’hui aucun doute que la cible de l’attaque ait été le Maddox. L’attaque du destroyer par trois navires torpédos a lieu dans l’après-midi du 2 août dans les eaux internationales.  En réaction, le porte-avions  Ticonderoga envoie 4 F-8E  crusaders, mais ceux-ci ne parviennent pas à couler les navires. En effet, les trois navires ne seront coulés qu’au mois de juillet 1966. [12] Toutefois les pilotes sont persuadés du contraire, tout comme l’administration américaine. Cette dernière annonce la destruction des navires par l’intermédiaire de McNamara aux membres de la Commission du Sénat le 6 août.

Le dimanche 2 août 1964, un câble urgent annonce que des vedettes rapides, ont attaqué le Maddox. Le câble est rédigé comme suite [13]:

Monsieur le Président,

Très tôt ce matin le USS Maddox a été attaqué par trois navires de la République Démocratique du Nord Viêt-nam qui patrouillaient à environ 30 milles de la côte nord-viêtnamienne, dans le golfe du Tonkin.

Le commandant du Maddox a répondu à l’attaque avec ses pièces de 125 et demandé un secours aérien au porte-avions Ticonderoga qui se trouvait à proximité pour des  vols de reconnaissance dans ce secteur.

Les chasseurs à réaction du Ticonderoga, arrivés peu après, ont bombardé les vedettes dont l’une fut coulée, les deux autres endommagées et forcées à battre en retraite.

Le Maddox ne fait état ni de pertes humaines ni de dommages matériels.

1.2.2.1.2.  Attaque du 4 août

Alors qu’après l’incident, le Maddox s’attend à quitter le Golfe du Tonkin, il reçoit l’ordre de continuer sa mission et est rejoint dans celle-ci par le Turner Joy.

Tout comme cela a été le cas la nuit du 30 au 31 juillet, le 3 août de nouvelles missions clandestines OPLAN ont lieu au-dessus du 17^e parallèle. Le Maddox et le Turner Joy plus au Nord servent à leur insu, de leurre mais également d’appât.  En effet, une théorie, bien répandue existe comme quoi, les destroyers de l’opération DeSoto ont été dépêchés dans le Golfe du Tonkin à titre de provocation afin d’obtenir un prétexte  pour l’escalade du conflit. Ainsi, comme le montre E.E. Moïse : « (…) several man on the Maddox saw a fleet tug with the American task force just outside the Gulf of Tonkin, a tug that would not normally have been with this task force. This would have been a suitable vessel to go in  and help haul the Maddox out, if the Maddox were badly shot up. » [14]

 De plus, il semble clair aujourd’hui que Johnson ait lui-même confirmé l’envoi des destroyers dans le Golfe du Tonkin, après l’incident du 2 août, tout en maintenant les opérations d’OPLAN 34A du 3 au 5 août.

Le deuxième incident a lieu la nuit du 4 août. Avant d’aborder ce second incident une petite parenthèse s’impose, concernant d’une part ce que les Américains ont appelé le Tonkin Spook(=une anomalie radar) et d’autre part un des messages interceptés ce soir-là. Le Tonkin Spook est un phénomène (naturel) qui génère des images radars qui sont plus petites et définies plus clairement, que celles générées par le temps.[15] On n’est jamais vraiment parvenu à déterminer ce phénomène, mais il est certain que celui-ci n’est pas connu de la patrouille Desoto au moment des incidents. Dans la soirée du 4 août un des messages interceptés par les Américains établit un ordre de mission pour 3 navires nord-viêtnamiens. Aussi, après l’incident du 2 août, le capitaine du Maddox  va interpréter l’ordre de mission comme visant son navire. Or, la mission ne vise pas les destroyers américains, mais bien la mission OPLAN 34 A dans un autre secteur.  En effet, les trois navires nord-viêtnamiens dont les Américains connaissent l’immatriculation et dès lors le modèle, ne peuvent en aucun cas, à l’exception d’une mission kamikaze, s’attaquer aux destroyers américains, manque d’armements indispensables pour couler ceux-ci. Le fait que nous insistions sur ces deux points permet de mieux comprendre le déroulement de l’incident du 4 août.

La première alerte, a lieu vers 20 heures où apparaissent trois points (N,O,P) sur le radar. (Annexe :Carte ) Ces trois points correspondent à trois navires, mais encore aujourd’hui, il n’est pas clair si les navires étaient des navires chinois ou nord-viêtnamiens. Une chose est par contre certaine, ils n’étaient d’aucune menace pour les destroyers, car ils se dirigeaient dans la direction inverse. Plus tard dans la soirée, par contre, une série d’autres points comme entre autres U et V sont détectés parallèlement aux deux destroyers. Cette fois-ci le sonar détecte également des sons ressemblant à des torpilles. Aussi,  de 22.30 jusqu’à minuit, les navires tirent dans le vide étant persuadés de toucher des cibles. Très vite pourtant au sein des équipages, des doutes apparaissent quant à la réalité de l’attaque (=Tonkin Spook). Les pilotes d’avions du USS Ticonderoga ne parviendront d’ailleurs jamais à confirmer la présence de navires ennemis.

Alors que l’attaque du 2 août ne fait aucun doute, celle du 4 août pose problème. En effet, ni le Maddox, ni le Turner Joy, ni les huit crusader parviendront à confirmer la seconde attaque sur laquelle est établie la résolution du Tonkin[16].  

1.2.2.2. Réactions à Washington

Après la première attaque, la réaction américaine est modérée. L’administration traite l’attaque  comme un incident mineur. Le deuxième incident par contre suscite des réactions plus importantes.

A Washington sans attendre les différentes enquêtes et les différents rapports confirmant ou infirmant l’attaque, l’administration encourage les rapports et témoignages allant dans le sens d’une attaque, tout en négligeant les témoignages et les rapports allant dans le sens inverse. McNamara n’hésite d’ailleurs pas à mentir devant la Commission du Sénat. 

Comparons les déclarations de McNamara devant la Commission à l’époque et la réalité. Pour avoir une meilleure vue d’ensemble nous avons fait un tableau qui facilite la comparaison entre les dires de McNamara et la réalité :

Tableau :

 Comparaison des dires de McNamara et la Réalité

Concernant :	McNamara	Réalité
OPLAN 34 A	n    Le Maddox n’était pas au courant de ces opérations.  n    aucun américain n’en fait parti	n    Le Maddox était au courant puisqu’il devait intervenir en cas de complications.  n     les SEALs les entraînaient
distance du Maddox des côtes	n    30 miles	n    15 miles
les tirs d’avertissement du Maddox	n    3	n    0
le premier qui tire	n    les 3 navires vietnamiens	n    le Maddox
le Maddox	n    opération de routine	n    opération d’espionnage

En février 1968, McNamara entendu par le Sénat reconnaît implicitement que le Maddox et le Turner Joy étaient en mission d’espionnage et que le commandant Herrick, chef de la patrouille des destroyers, savait que les Sud-viêtnamiens effectueraient pendant ce temps une opération de sabotage contre l’île de Hon Me. Dans ces mémoires McNamara reconnaît qu’il a menti concernant le fait que le Maddox n’était pas au courant des opérations secrètes, mais il continue à affirmer que l’US Navy n’était pas au courant. (plutôt contradictoire).De plus, il continue à mentir sur ses déclarations faites devant la Commission.

Aussi il semble de plus en plus certain que McNamara ait menti au Congrès concernant l’attaque du 4 août. Cela se confirme d’ailleurs dans les témoignages de Daniel Ellsberg et George Ball. Le premier déclarait en 1995 : « Yes, he did lie, and I knew it at the time (…) McNamara knew he had lied. He is still lying. » [17] Ball déclarait déjà en 1977 : « Many of the people associated with the war… were looking for any excuse to initiate bombing. The DeSoto Patrols were primarily for provocation… There was a feeling that if the destroyer got into trouble, that would provide the provocation needed. »[18]

Par conséquent, il est clair que l’administration Johnson n’attendait qu’un prétexte pour s’engager de manière plus intensive dans le conflit. 

1.2.2.3. La résolution  du Tonkin

Suite à ces événements, la résolution du Tonkin, dont le projet de texte  était prêt depuis mai 1964 est votée le 7 août 1964 et confirme l’engagement militaire des Etats-Unis au Viêt-nam . Au Sénat, le vote est de 88 voix contre deux (E Gruening/ W. Morse[19]). A la Chambre, le vote est unanime, 416 voix contre 0.

Par la résolution le Congrès « approuve et  soutient la détermination du président  de prendre, en tant que commandant en chef, toutes les mesures propres à repousser une attaque armée contre les forces américaines et à prévenir toute agression dans l’avenir »[20]

La résolution précise que «les Etats-Unis considèrent qu’il est vital pour leur intérêt national et pour la paix du monde que la sécurité soit maintenue en Asie du Sud-Est. En vertu de la constitution des Etats-Unis et de la Charte des N.U. et conformément aux obligations qui leur incombe en vertu du traité de défense collective de l’Asie du Sud-Est, les Etats-Unis sont prêts quand le Président le déciderait à prendre toutes les mesures nécessaires, y compris l’emploi de la force armée, pour prêter assistance à tout Etat membre de l’Organisation des Territoires de l’Asie du Sud-Est, ou tout cosignataire du traité de Défense de l’OTASE, qui demanderait assistance pour défendre sa liberté. »[21]

Dans les faits cette résolution donne un pouvoir presque impérial, même dictatorial à Johnson. Elle donne au président le pouvoir d’employer les forces comme bon lui semble et à n’importe quelle occasion.  Johnson décrira la résolution comme la « chemise de nuit de grand-mère : elle couvre tout. » Cette résolution  permettra de justifier toute autre intervention ou engagement au Viêt-nam jusqu’en 1971.[22]

1.2.2.4. Les raisons de la résolution

Il semble que les raisons de la résolution soient plus d’ordre internes qu’externes.

A l’époque Johnson est en pleine campagne électorale. Son opposant, le sénateur B. Goldwater, insiste sur un engagement plus important des Etats-Unis en Asie du Sud-Est. Une attaque non provoquée (en théorie) de la part du Nord donnerait donc l’opportunité à Johnson de répondre de manière limitée et ainsi améliorer son image auprès des électeurs, sans paraître partager le même point de vue que son adversaire.

Une autre raison abordée dans le livre de D.Rusk, est la volonté de Johnson d’obtenir l’autorisation du Congrès avant d’intervenir de manière plus sérieuse au Viêt-nam. Johnson a en mémoire la guerre de Corée où malgré les assurances obtenues par Truman de la part du Congrès[23], Taft n’avait pas hésité à l’attaquer publiquement. Aussi, l’incident du Tonkin est le moment idéal pour faire passer une résolution qui définit la politique américaine au Viêt-nam du Sud.  En outre, Johnson ayant été lui-même représentant au Congrès, se rappelait que les présidents ne demandant pas l’autorisation du Congrès, il les aurait « torn hiss balls off ».[24]

Enfin, une troisième raison concerne les pressions exercées par le président Khanh. Celui-ci menace les Etats-Unis fin juillet  d’attaquer le Nord, si les Etats-Unis ne s’engagent pas de manière plus explicite au Viêt-nam. 

Ainsi, plusieurs raisons poussent l’administration Johnson à faire de l’incident du Tonkin, plus qu’un incident. 

Les deux points qui suivent sont deux réflexions personnelles sur des questions qui sont restées jusqu ‘à aujourd’hui sans aucunes réponses : L’administration Johnson a-t-elle trompé le Congrès au moment de la résolution?,  Pourquoi Johnson a-t-il attendu la seconde attaque pour obtenir le vote de la résolution, alors que la première attaque avait été confirmée ?

1.2.2.4.1. L’administration Johnson a-t-elle trompé le Congrès au moment de la résolution ?

C’est une question à laquelle il est aujourd’hui encore très difficile de répondre, pour la bonne raison que l’attaque du 2 août a bien eu lieu. Si celle-ci n’avait pas eu lieu, nous répondrions sans hésiter à la question par l’affirmative. Mais les choses semblent beaucoup plus complexes.  S’il est exact que McNamara a menti à la Commission sur la deuxième attaque et que la deuxième attaque a été provoquée, la question est de savoir si cela aurait changé quelque chose au résultat du vote de la résolution.  A notre sens la réponse est négative et cela pour plusieurs raisons : 

Ø   Comme nous l’avons analysé sous Kennedy, le Congrès est majoritairement pro une intervention au Viêt-nam.

Ø   Sans l’incident du Tonkin une autre attaque ou provocation américaine aurait  entraîné le vote de la résolution.

Ø   Au moment du vote de la résolution du Tonkin, même si les faits exactes de l’incident ne sont pas connus, le Congrès est au courant de la situation au Viêt-nam, car depuis 1961, les journaux (Time, Newsweek, The New York Times, Washington Post,…) publient régulièrement des articles sur la situation au Viêt-nam.

Ø   A la question du sénateur J.S. Cooper de savoir si à l’avenir : « (…)if the president decided that it was necessary to use such force  as could lead into war, we will give that authority by this resolution ? », le président du Comité des Affaires étrangères y répond par l’affirmative[25]. 

Dès le départ  le Congrès est prédisposé à accepter l’initiative présidentielle et a totale confiance dans cette politique.  Le seul à remettre cette politique en doute est le sénateur Wayne Morse. Nous avons reproduit son point de vue avant le vote de la résolution : « Je suis inaltérablement opposé à cette orientation, qui est à mon sens une orientation agressive de la part des Etats-Unis. Je pense que nous sommes en train de nous moquer du monde si vous essayez de faire croire que, lorsque les bâtiments sud-viêtnamiens ont bombardé deux îles à faible distance de la côte du Nord-Vietnam, nous n’étions pas  impliqués. J’estime aue l’ensemble de notre politique d’aide au Sud-Vietnam prouve amplement au monde entier que ces bâtiments n’ont pas agi dans un vide total en ce qui concerne les Etats-Unis. Nous savions que ces bateaux allaient là-bas et que cette opération navale était un acte d’agression clair et net contre le territoire du Nord-Vietnam et nos navires étaient dans le golfe du Tonkin, dans les eaux internationales, mais néanmoins ils étaient dans le golfe du Tonkin pour être interprétés comme assurant la couverture des opérations navales du Sud-Vietnam. »[26]  Personne au Congrès ne tiendra compte des dires  de W. Morse, tous persuadés du bien fondé des dires de l’administration.

La résolution qui  suit l’incident ne sera remise en question par certains membres du Congrès  qu’à partir de 1966. Ils remettent en question la portée de la résolution, plus pour des raisons de fond que de forme.

Le problème ne semble pas être, comme l’explique McNamara, que le Congrès n’ait pas saisi la portée potentielle de la résolution, mais bien qu’il n’ait pas saisi la dynamique potentielle de la guerre et la façon dont l’administration allait y réagir.  Un rapport du Comité des affaires étrangères du Sénat en 1967 concluait que le Congrès en adoptant une résolution formulée en termes si généraux a commis l’erreur de porter un jugement sur la personne- sur la façon dont le président Johnson allait appliquer la résolution, alors qu’il avait la responsabilité de porter un jugement institutionnel –  premièrement sur la façon dont tout président agirait avec une si vaste délégation de pouvoir et deuxièmement sur le point de savoir si , aux termes de la constitution, le Congrès avait le droit d’octroyer ou de concéder le pouvoir en question.[27]

Aussi selon nous le Congrès était conscient de l ‘étendue des pouvoirs de la résolution quand il l’a approuvé, mais ne s’attendait probablement pas à une expansion des forces américaines à 539 000 hommes. Toutefois, certains semblent au moment du vote de la résolution s’y être attendu. Ainsi le sénateur Jake Javits déclarait : « I’m going to vote for this, but I want every one to understand that thousands may die to implement this resolution. »[28] Par conséquent, il nous semble que ce qui pose problème au Congrès est de n’avoir aucune autorité et aucun contrôle sur la conduite des opérations militaires. Cette situation va d’ailleurs faire renaître le débat de qui conduit les opérations militaires.

En conclusion nous reprenons le point de vue de J. Spanier et E.M. Muslander : « The conclusion would seem to be that congressional support in the form of a resolution for Presidential use of force is politically largely immaterial. If a President is successful he will receive little or no criticism even without a congressional resolution ; if he is unsuccessful, he will reap large amounts of criticism  and abuse, even if he possesses hundreds of congressional resolutions. »[29]  

1.2.2.4.2.  Pourquoi Johnson a-t-il attendu la seconde attaque, alors que la première attaque avait été confirmée ?

Aucun livre semble aborder cette problématique. La question a été abordée dans une table ronde au début des années 90, mais elle est restée sans réponse.

Il semble selon nous que Johnson ait voulu attendre une seconde attaque, afin de pouvoir renforcer sa conviction que le Viêt-nam du Nord avait bien lancé une attaque et que dès lors le Congrès acquiescerait sans difficulté pour voter la résolution. Comme nous l’analyserons dans les pages suivantes, Johnson ne prend aucune décision sans avoir une confirmation de sa conviction.

1.3. Election de Johnson à la présidence

Après avoir obtenu l’aval du Congrès et les élections se rapprochant, Johnson va durant le mois de septembre et octobre éviter de s’engager dans une politique plus ferme. Grand rhétoricien, il insiste dans plusieurs discours sur sa non-volonté à engager militairement les Etats-Unis au Viêt-nam.

 Aussi, si sa politique de juillet et août satisfait les faucons, celle de septembre et octobre satisfait les colombes.

Cependant sous la pression des militaires, Johnson adopte le 10 septembre 1964 le document  NSAM 314 qui annonce la reprise des patrouilles dans le Golfe du Tonkin, les opérations OPLAN[30] et acquiesce pour établir des plans préparant une intervention aérienne et terrestre au Laos. Le président promet également qu’en cas d’attaque des intérêts américains, des représailles auront lieu.[31]Durant cette période, l’armée organise un nouveau jeu de guerre (SIGMAII-64) afin d’analyser les conséquences politiques et militaires de bombardements au Viêt-nam du Nord et d’examiner les questions politiques et militaires qui nécessitent une réponse, avant de prendre une décision d’envoyer  des troupes au Viêt-nam du Sud. Les conclusions de l’étude sont négatives[32]. Mais tout comme SIGMA I-64, les conclusions de SIGMA II-64 n’auront aucun effet sur les conseillers du président.

1.3.1. Tentative de définition de l’engagement américain

 Immédiatement après la confirmation de son élection[33], Johnson crée un groupe de travail, NSC Working Group on South Vietnam/Southeast Asia.  

1.3.1.1. Création du NSC Working Group on South Vietnam/Southeast Asia.   Le groupe de travail est  composé de huit fonctionnaires de second plan venant du département d’Etat (M.Forrestal,R.H.Johnson et M.Green), du Pentagone (J.McNaughton, D.Ellsberg), de la CIA (H. Ford), du JCS (amiral L. Mustin) et est présidé par W. Bundy.

            Le groupe de travail reçoit comme consigne d’étudier les choix s’offrant aux Etats-Unis en Asie du Sud-Est.

Durant les différentes réunions le groupe a de nombreuses difficultés à trouver une position commune, W. Bundy et l’amiral Mustin ayant des objectifs différents. Le premier insiste sur l’importance d’un gouvernement sud-viêtnamien stable et démocrate, le second estime que ce qui est important est d’avoir un gouvernement qui puisse faire la guerre, qu’il soit démocratique ou non. Malgré les divergences entre W. Bundy et l’amiral L. Mustin, les membres du groupe parviennent sous la pression de McNaughton à accorder plus au moins leurs violons.

Les conclusions du groupe sont partiellement influencées par la conjoncture internationale de cette période. Le 15 octobre N. Khrushchev est évincé du pouvoir et remplacé par L. Brezhnev et A. Kosygin. L’évincement de Khrushchev crée à Washington une certaine appréhension de la voie dans laquelle l’U.R.S.S. se dirige : coexistence pacifique ?, aggravation du schisme sino-soviétique ?,… Quelques jours plus tard, la Chine fait exploser sa première bombe nucléaire. Par conséquent, le groupe estime que ne sachant pas quelles voies seront suivies par la Chine et l’U.R.S.S., les Etats-Unis doivent renforcer leur position en Asie du Sud-Est.

Par conséquent, W. Bundy et son groupe proposent trois options[34] :

Ø   poursuivre la politique actuelle de modération, sans grand espoir d’éviter la défaite,( ayant le retrait comme conséquence)

Ø   entreprendre une campagne violente et intensive de bombardements contre les lignes de communication du Viêt-nam du Nord et les quatre-vingt-quatorze cibles proposées par les chefs d’Etat-major afin de contraindre Hanoi à cesser de soutenir le Viêt-cong et/ ou à ouvrir des négociations. (préférence de Mustin)

Ø   entreprendre la même campagne de bombardements, mais de façon graduée et accompagnée de moins de risques, afin de ne pas déclencher une guerre plus vaste. (préférence de W. Bundy)

             Bundy a pour faire valoir sa proposition recours au principe  bureaucratique « de Boucles d’Or » : en présentant un choix trop mou (1) et un choix trop dur(2), il peut espérer que les membres du Comité supérieur, opteront pour la solution intermédiaire, en l’occurrence la troisième.[35]  

1.3.1.2. Adoption de l’option C’

            Les propositions du groupe sont soumises à un Comité, composé majoritairement de faucons, dont font entre autres partis McNamara, Rusk, Taylor, …. Le Comité adopte en présence du président le 1^er décembre une version corrigée de l’option proposée par Bundy. Celle-ci permet un compromis entre les options B et C : option C’.  Le JCS accepte l’option C, avec en échange la promesse d’un engagement non- limité pour escalader la guerre si nécessaire et cela même si la situation se dégrade au Sud. Comme le disent Betts et Gelb : «  For Johnson  the logic  of the compromise course was both politically pragmatic (to avoid defections and minimize the intensity of dissent on either end by hedging in both directions) and intellectually pragmatic (to play safe, since he lacked personnal expertise in foreign affairs and was confronted by disagreement among the experts) »[36]

            Cependant, la décision de Johnson se caractérise par une contradiction. Comme l’explique l’auteur B. VanDeMark : « Again and again, Johnson had preached the need for stable, effective government in Saïgon, convinced that action against the North demanded unity in the South. And yet having stressed this requirement, he had authorized plans to bomb Hanoi should unity in Saigon prove elusive. »[37]            

1.3.1.3.  Mise en pratique de l’option C’

             Sur le terrain, la situation politique au Viêt-nam du Sud se dégrade davantage depuis octobre 1964. Aussi début décembre, Taylor fait comprendre que la poursuite du soutien des Etats-Unis exige la stabilité politique. Les généraux doivent donc cesser de conspirer les uns contre les autres  et contre leur gouvernement. D’ailleurs, Taylor n’hésite pas à leur passer un savon le 24 décembre.[38] L’injonction se révèle futile.

            Malgré les commentaires du sénateur Mansfield[39] et la tentative de Taylor, l’administration se pose de plus en plus de questions sur la stratégie militaire à appliquer à l’égard du Nord au lieu de s’investir plus dans la stabilité du Sud.

Pour la mise en pratique de l’option C’, l’administration adopte un programme en deux phases. La première phase consiste à intensifier certaines opérations pendant une durée de 30 jours (raids  sur les routes d’infiltrations, OPLAN…) Elle sera suivie de la  seconde phase (phase aérienne limitée), qui est supposée durer deux à six mois afin d’amener Hanoi à la table des négociations. Cette seconde phase, connaît une certaine réticence de la part de la CIA et du JCS. Certains comme les généraux H.K. Johnson, Westmoreland et l’amiral Lloyd Mustin critiquent cette politique de bombardements limités en se basant sur les résultats négatifs de SIGMA II. Ils insistent à pouvoir bombarder de manière illimitée le Nord afin de neutraliser les ressources de celui-ci. Aussi, à l’exception du général Taylor l’armée s’oppose à ces bombardements limités.[40]

            Dans un premier temps, il semble que le président Johnson n’ait accepté que l’application de la première phase et donné  son accord de principe pour la deuxième phase. Le 14 décembre la première phase connue sous le nom de Barrel Rolls[41], est lancée. 

1.3.2. Début de Rolling Thunder

La fin de l’année 1964 et le début de l’année 1965 sont riches en rebondissements qui vont pousser l’administration à entrer dans une nouvelle phase de l’escalade.

1.3.2.1. La bataille de Binh Gia et ses conséquences

Le 28 décembre 1964 éclate la bataille de Binh Gia, à 60 kilomètres de Saigon.  Celle-ci dure 10 jours, 300 soldats sud-viêtnamiens et 17 américains y perdent la vie. Washington réalise que la situation est désastreuse et que la politique présente ne peut conduire qu’à une défaite. Le moment est donc venu de procéder à des choix plus tranchés.

Cependant, les sondages indiquent une forte division au sein de l’opinion publique sur la nécessité d’un engagement dans la guerre. Johnson étant attaché aux sondages,  préfère postposer de nouvelles décisions. Mais ce n’est pas la raison principale du report. La raison pour postposer sa décision est que Johnson ne veut pas entreprendre de nouvelles actions avant qu’il ait pu approfondir devant le Congrès son projet de Grande Société.[42]  Comme Johnson l’explique : « If we get into this I know what’s going to happen. Those damn conservatives …in Congress… are going to use this war as a way of opposing my Great Society legislation…. They hate this stuff, they don’t want to help the poor and the negroes….But the war,oh, they’ll like the war. I know what they’ll say, they’ll say they’re not against it, not against the poor, but we have this job to do, beating the communists. We beat the communists first, then we can look around and maybe give something to the poor. »[43]

Toutefois, durant tout le mois de janvier, Johnson se retrouve sous une énorme pression de la part de ces conseillers. Par exemple, le 6 janvier Taylor adresse un câble à Johnson lui recommandant d‘effectuer des bombardements à l’occasion de la prochaine attaque du Viêt-cong. Il rapporte également la volonté de Westmoreland d’obtenir 75 000 hommes pour garantir la sécurité des forces aériennes déjà présentes. Même si Taylor ne cautionne pas la recommandation de Westmoreland, le poids sur Johnson pèse de plus en plus lourd afin qu’il prenne une décision.

Le 27 janvier c’est au tour de McNamara et McG.Bundy d’exercer des pressions sur Johnson. McNamara et Bundy rédigent un mémorandum poussant Johnson à prendre des décisions plus concrètes. Ils lui reprochent que si la situation devait encore s’aggraver  à Saigon, une des raisons principales en serait la politique d’attente, l’indécision et les demi-mesures prises par l’administration.  Ils poussent Johnson à choisir entre une intervention militaire ou un retrait négocié et humiliant, tout en prônant et développant  uniquement la première option. 

Jusqu’à présent Johnson avait  évité de prendre des décisions ne voulant pas remettre en cause son élection présidentielle, ni son projet de Grande Société. Aussi fin janvier, après son entretien avec McNamara et Bundy il réalise que des mesures escaladant le conflit s’imposent[44].

Encore le même jour, le 27 janvier, un nombre de conseillers, sous la direction de McG. Bundy, quitte Washington pour Saigon pour se rendre compte de la situation. Par le biais de cette mission, Johnson veut être sûr que sa décision d’escalader le conflit est la bonne. Un événement important va accélérer les choses.  

1.3.2.2. L’attaque de l’aéroport de Pleiku

Le 7 février (heure de Saigon), le Viêt-cong  attaque un quartier général de l’armée sud-viêtnamienne et une base américaine  près de Pleiku. Cette dernière fait 8 morts et 108 blessés américains. Il semble selon C. Cooper, membre de la mission, que le jour avant l’attaque, le 6 (heure de Saigon), les conseillers étaient arrivés à  la conclusion que les Etats-Unis  devraient être prêts à répondre vite et fortement à toute nouvelle attaque sur des installations américaines.[45] Aussi contrairement à ce que déclarent nombreux auteurs, la décision de recommander des bombardements (=Phase II de l’option C’) par les conseillers sur place a été prise avant l’attaque et non après. L’attaque du 7 ne vient que renforcer la conviction américaine. Le jour même de l’attaque sur Pleiku, McG. Bundy, envoie un câble, reproduit en annexe dans lequel il fait une série de recommandations.[46] Il estime qu’il faut réagir aux agressions du Viêt-cong en deux phases:

n    La phase un consiste en des représailles pour tout incident

n    La phase deux inclut des représailles soutenues, sévères et graduées.  

Ces recommandations sont rapidement mises à l’épreuve. Le 7 février après une série de réunions[47] a lieu une opération en représailles de l’attaque. Comme l’explique Johnson : « We had to respond. If we had failed to respond  we would have conveyed to Hanoi, Peking and Moscow our lack of interest in the South vietnamese government. In addition the South vietnamese would have tought we had abadonned them. » [48]

L’opinion publique approuve par une grande majorité (76%) les actions de représailles.  60% approuvent la politique de Johnson menée au Viêt-nam. Avant Pleiku ils n’étaient que 40%. De même les médias – Washington Post, New York Times, New York Herald Tribune– tout comme le Congrès approuvent la politique suivie. Pour un président sensible à l’opinion publique, ces chiffres représentent un stimulant à une intervention plus musclée, préconisée par McG. Bundy et McNaughton dans le mémorandum du 7 février.

Entre le 7 et le 10 des discussions ont lieu pour passer de la Phase I à la Phase II. Le 10, l’attaque de baraquements américains à Qui Nhon[49], tuant 23 américains, persuade Johnson à passer à la Phase II.  Méfiant et hésitant comme toujours, Johnson fait appel à Eisenhower le 17 février pour avoir son avis sur la décision de passer à la Phase II.  Eisenhower, présumant que les Etats-Unis ont décidé de s’engager, encourage Johnson à prendre les mesures nécessaires afin de vaincre. Il suggère même d’engager des troupes terrestres si nécessaires.

            Rolling Thunder débute début mars et dure jusqu’au lendemain de l’offensive du Têt. Comme le déclare Johnson dans ces mémoires : « Je pensais qu’une attaque aérienne soudaine et efficace persuaderait peut-être les responsables d’Hanoi que nous étions décidés et que le Nord ne pouvait plus compter sur une immunité permanente s’il poursuivait son agression contre le Sud. »[50]. Les Etats-Unis lâcheront trois fois plus de tonnage de bombes que durant la Seconde Guerre mondiale.  Toutefois, la majorité des bombardements se limitent à la région juste au-dessus du 17^e parallèle (= 19^e parallèle ou en dessous). Les grandes villes du Nord, tout comme les digues sont épargnées.

1.3.2.3. Les raisons de Rolling Thunder

            Plusieurs raisons poussent les Etats-Unis a lancé une offensive. Ces raisons ne concernent pas uniquement le Viêt-nam, elles concernent également l’environnement international . Les raisons sont les suivantes :

A. Par le biais des bombardements, la Maison Blanche espère mobiliser les différentes factions au Viêt-nam du Sud afin d’obtenir une certaine stabilité au sein du régime ;

B.  Un autre objectif est de démoraliser les dirigeants d’Hanoi et de les contraindre à ordonner l’arrêt de l’insurrection dans le Sud . Comme l’explique l’auteur Caroline Page : « (…) militarily the administration calculated that if North Vietnam could not be bombed to the negotiating table, then it could be lured there with the suggestion of a bombing halt in return for North  Vietnamese concessions. And obviously this meant that the bombing had both to continue and to become heavier, inflicting enough of a degree of pain on North Vietnam for a bombing halt to constitute a sufficiently attractive negotiating proposition to the North Vietnamese. » ;[51]

C. Un autre objectif est d’empêcher  un engagement au sol des forces américaines en Asie ;      

D. La décision d’appliquer l’opération Rolling Thunder ne se fait pas seulement en fonction du Viêt-nam, mais également en fonction de l’évolution politique dans toute l’Asie du Sud-Est. Nous pouvons déduire cela du point de vue exprimé par Johnson fin décembre. Johnson fait un ensemble de constatations concernant la région. Ainsi il constate que:

a)   la Chine a fait exploser sa première bombe nucléaire en octobre 1964

b)  la Chine soutient la guérilla thaïlandaise

c)   en Indonésie, Sukarno se tourne vers le parti communiste

d)  l’influence chinoise au Laos s’accroît.

e)   aide croissante de la Corée du Nord au Viêt-nam

Ainsi, un axe Djakarta-Hanoi-Pékin-Pyongyang s’instaure et un danger  imminent d’une vague communiste sur la région. Aussi, la conviction de Johnson, est que le Viêt-nam du Sud reste un des seuls piliers contre le communisme.

Cependant, Rolling Thunder devait être suffisamment limitée pour s’assurer que la Chine n’intervienne pas, comme elle l’avait fait en Corée quatorze ans auparavant[52].  Ce dernier point est confirmé le 4 février 1965  dans le rapport , SNIE 10-65 Communist military capabilities and near-term intentions in Laos and South Vietnam[53] : « (…) Thus far the Communists have not used aircraft to defend forces in Laos against damaging T-28 attacks. We believe they rely on antiaircraft artillery, ground fire, and passive defense in Laos. However, they would certainly attempt to use fighters against air strikes on North Vietnam, and would certainly do so in the case of an attack on China. »[54] Cette peur d’une réaction chinoise est encore confirmée dans plusieurs autres documents[55] (cfr. Annexes)

Dans ce contexte une série de restrictions sont imposées par l’administration Johnson. Ce sont les  Rules of engagement (ROE). Il est interdit de poursuivre l’ennemi au-delà des frontières (Laos, Cambodge,Viêt-nam du Nord).Les cibles interdites sont  la zone démilitarisée (DMZ), les bases de MiG nord-viêtnamiens, les MiG n’ayant pas d’intentions hostiles, les sites SAM (surface-to-air missiles)non-opérationnels ( un SAM devait d’abord avoir été tiré avant que la force aérienne puisse riposter.) A ce propos il est intéressant de reprendre une anecdote, qui est un bel exemple de la domination du civil sur le militaire et de l’application de la riposte graduée. En 1965, les premiers SAM sont installés au Viêt-nam du Nord. L’Etat-major demande la permission de les détruire. La réponse de John McNaughton sera négative, invoquant  le fait que le Nord ne les utiliserait pas : « Putting them in is just a political ploy by the Russians to appease Hanoi. We won’t bomb the SAM sites, which signals to North Vietnam not to use them. » [56]Un mois après les Etats-Unis perdaient leur premier avion descendu par un SAM. En outre, les objectifs sont définis à Washington. Ainsi si les objectifs sont sélectionnés pour le mardi, ceux-ci ne pouvaient être bombardés le mercredi, si le mardi le temps avait été mauvais.

1.3.2.4. G.Ball :une position opposée à la politique menée

Le conseiller qui s’oppose le plus à la politique menée par l’administration Johnson est sans aucun doute G. Ball. Dans un mémorandum qu’il rédige en novembre 1964, mais qu’il n’envoie à Johnson qu’en février 1965, il s’interroge sur les raisons de l’engagement américain au Viêt-nam. Selon Ball, le coût de l’engagement doit être mesuré en des termes politiques, c’est-à-dire l’intérêt national,  l’impact sur le prestige, le soutien international,…. Par conséquent, G.Ball estime que l’engagement  ne vaut nullement la peine et que la situation est en rien comparable à la Corée, où là les intérêts américains étaient en jeu. Il donne cinq raisons que nous avons résumées dans un tableau[57] :

Tableau:

 Comparaison entre la Corée et le Viêt-nam

Corée	Viêt-nam
Engagement sous mandat des N.U.	Non-mandaté par les N.U.
Les forces onusiennes sont représentées par 53 nations.	Intervention américaine sans aide substantielle d’autres pays
Gouvernement stable	Chaos
Nouvelle indépendance, fraîcheur	Fatigué des conflits
Attaque massive du Nord (guerre conv.)	Infiltrations (guérilla)

  Ball estime que les bombardements entraîneront un accroissement des infiltrations. L’accroissement des infiltrations entraînera à son tour des attaques sur les bases aériennes américaines, ce qui entraînera un déploiement de forces terrestres afin de les défendre. L’introduction des forces terrestres signifiera un changement dans la conduite du conflit : américanisation de la guerre, qui entraînera une certaine frustration au sein de l’opinion publique.

Le mémorandum est discuté le 26 février par Ball, McNamara, Rusk et Johnson. Rusk et McNamara n’étant  pas convaincus par les arguments de Ball, Johnson décide de ne pas en tenir compte.

1.3.3. Envoi des troupes terrestres ?

            Une fois la campagne aérienne débutée, il est clair, comme l’avait d’ailleurs prévu G.Ball, qu’ à court terme l’envoi de troupes terrestres ne se ferait pas attendre. Des troupes qui non seulement doivent sécuriser les aéroports desquels décollent les bombardiers mais qui doivent également s’attaquer au Viêt-cong, les raids aériens américains ne parvenant pas à interrompre les sources d’approvisionnement du Viêt-cong.

1.3.3.1. Les marines débarquent

Le 8 mars 1965, 3 500 marines débarquent à Da Nang. Leur mission est une mission défensive : défendre les bases aériennes et certaines provinces. Cela est confirmé dans la directive du débarquement : « The U.S. Marine force will not, repeat will not, engage in day to day actions against the Viêt-Cong. »[58]   

Une semaine après l’arrivée des marines, le général K.Johnson se rend à Saigon  et recommande à McNamara d’envoyer des troupes supplémentaires. De son côté, Johnson consulte le sénateur Mansfield mi-mars. Mansfield estime que maintenant que Rolling Thunder est lancée, Johnson n’a pas d’autre choix que d’envoyer des troupes pour défendre les aéroports. Mais cet envoi doit rester limité, sinon il entraînera un effet boule de neige.[59]  Aussi ,un nombre limité de troupes est envoyé en renfort. Fin mars ils sont 23 000.

Après que le 29 mars un attentat près de l’ambassade à Saigon ait coûté la vie à 22 personnes, le 1^er avril 1965 Johnson modifie la tâche des troupes terrestres. Ceci est confirmé dans le document NSAM 328 du 6 avril : « The president approved a change of mission for all Marine Battalions deployed to Vietnam to permit their more active use under conditions to be established and approved by the Secretary of Defense in consultation with the Secretary of State. »[60]

Tout au long de cette période, entre le 29 mars et le 7 avril, des discussions ont lieu afin de savoir si  de nouveaux bataillons seront envoyés au Viêt-nam. Le projet d’envoyer des troupes supplémentaires est critiqué par l’ambassadeur Taylor. Celui-ci estime, ayant la précédente guerre d’Indochine en mémoire, que les unités américaines ne sont pas entraînées pour ce genre de combat. Taylor est  persuadé que : « The(…) rôle wich has been suggested by US ground forces is the occupation and defense of key enclaves along the coast such as Quang Ngai, Qui Nhon, Tuy Hoa and Nha Trang. Such a disposition would have the advantage  of placing our forces in areas of easy access and egress with minimum logisitic problems associated with supply and maintenance. The presence of our troops would assure the defense of these important key areas and would relieve some GVN forces for employment elsewhere. The troops would not be called upon to engage in counter-insurgency operations except in their own local defense and hence would be exposed to minimum losses. »[61]Son point de vue est partagé dans un rapport rédigé par John McCone, qui disparaîtra mystérieusement. Le 6 avril, l’envoi de 2 bataillons supplémentaires est confirmé dans le document NSAM 328.[62]

Le lendemain dans un discours à l’université John Hopkins, Johnson annonce sa volonté d’ouvrir des négociations avec Hanoi. Il va même jusqu’à  proposer un arrêt des bombardements durant une semaine au mois de mai. A première vue son discours semble être en contradiction avec le document NSAM 328. Il ne l’est pas. La date de ce discours n’est pas innocente. Officiellement, elle est liée au reproche de l’opinion publique à l’égard de l’administration d’éviter d’ouvrir des négociations. Mais il y a une autre raison, bien plus importante. Grâce aux informations obtenues par différentes agences de renseignements, Johnson sait que Hanoi n’a nullement l’intention d’ouvrir des négociations. L’administration estime au contraire que le conflit va s’étendre et que d’un point de vue politique, il sera plus facile de faire accepter à l’opinion publique l’engagement des forces terrestres dans des missions offensives, si un arrêt des bombardements a lieu, montrant la bonne foi de l’administration.

1.3.3.2. Débat sur un envoi massif de troupes terrestres

Dès le 11 avril, Westmoreland renouvelle sa requête pour de nouveaux renforts. Il est soutenu dans son action par le JCS et le CINCPAC. Ces renforts sont accordés par Johnson sous la pression de McNamara le 13 avril. Cette décision se fait cependant sans consulter  Taylor, qui exprime son désaccord dans un câble adressé le 14 à D.Rusk et dans un autre le 17 adressé à Bundy. Johnson ayant été mis au courant de l’opposition de Taylor, suspend les décisions jusqu’après la réunion prévue le 20 à Honulu. A cette réunion, Taylor se retrouve isolé, étant entouré par des conseillers plus faucons que lui: Bundy, McNaughton, l’amiral U.G. Sharp, le général Wheeler, Westmoreland et McNamara. Aussi, il ne peut qu’acquiescer. Malgré que Taylor avait encouragé  le déploiement de forces terrestres en 1961, (cfr.supra) il s’oppose donc farouchement à ce déploiement en 1965. L’auteur H.R. McMaster estime que par le déploiement massif des troupes, Taylor devrait admettre l’échec de son programme anti-guérilla[63] et que pour cette raison il s’y oppose.[64]

Le lendemain, G.Ball tente, à son tour, de convaincre Johnson de ne pas faire l’erreur d’envoyer des troupes et propose d’entamer des négociations. Etant isolé, il n’hésite pas à faire appel à deux personnalités : D.Acheson et le juge W.Cutler. Il tente également de rallier à sa cause Taylor et A.U. Johnson. Ces derniers s’y opposent, estimant les conditions de négociations proposées par Ball inadmissibles[65].

Le 21 avril 1965 McNamara recommande donc d’envoyer de nouveaux bataillons. Dans un premier temps, l’envoi de  six bataillons (40 000 hommes) est décidé, l’envoi d’autres bataillons est remis à juin.[66]

A côté de McCone, Ball, Taylor et Humphrey [67], Clifford, un des conseillers de Johnson, s’oppose également à un déploiement de troupes et rédige dans une lettre adressée à Johnson, datée du 17 mai 1965 : « (…) I believe our ground forces in South Vietnam should be kept to a minimum, consistent with the protection of our installations and property in that country. My concern is that a substantial buildup of US ground troups would be construed by the communists and by the world, as a determination on our part to win the war on the ground.This could be a quagmire. It could turn into an open end commitment on our part that would take more and more ground troops, with a realistic hope of ultimate victory. I do not think the situation is comarable to Korea. The political posture of the parties involved, and the physical conditions, including terrain, are entirely different. I continue to believe that the constant probing of every avenue leading to a possible settlement will ultimately be fruitful. It won’t be what we want, but we can learn to live with it. (…)»[68] De plus, C Clifford estime: « Je ne pense pas que nous puissions vaincre au Sud-Viêt-nam. Si nous envoyons 100 000 hommes de plus, les Nord-viêtnamiens en feront autant. Si le Nord Viêt-nam manque d’hommes, la Chine enverra des volontaires. »[69] Il n’est pas tenu compte de ces avertissements tellement la confiance règne au sein du Pentagone et du département de la Défense (McNamara, McNaughton[70]) après l’intervention en République Dominicaine. Rusk ,quant à lui, raisonne en fonction de l’intérêt de réputation : « Si le monde communiste s’aperçoit que nous ne tenons pas nos engagements jusqu’au bout je ne sais pas où il s’arrêtera. »[71]

1.3.3.3. Une nouvelle requête de Westmoreland

Début juin, après que l’armée sud-viêtnamienne ait connue de lourdes pertes et que soient arrivés au pouvoir, après  un énième coup d’Etat, le général Nguyen Van Thieu et le général Ky, Westmoreland réclame à Johnson un renfort des effectifs afin de reprendre l’initiative à l’ennemi. Ce renfort, si accordé, porterait la présence américaine à 125 000 hommes. Entre le 8 juin et  le 23 juin, suivent alors une série de réunions qui n’aboutissent  à rien. A la réunion du 23 Johnson ordonne à G. Ball et McNamara de faire une étude pour le premier juillet sur les effets d’un envoi supplémentaire de troupes terrestres.

1.3.3.3.1. Analyse des mémorandum

            Le premier juillet le président Johnson reçoit quatre mémorandum au lieu de deux.  Durant la semaine du 23 juin au 1^er juillet, Rusk et W.Bundy prennent la liberté d’écrire également un mémorandum.  Il ne serait pas étonnant que Bundy et Rusk aient écrit leur mémorandum  à la demande de McNamara, afin de renforcer la position des faucons.

Ball propose de maintenir le déploiement de troupes à 70 000 hommes en limitant leur rôle dans les combats. Dans son mémorandum, il encourage aussi l’ouverture de négociations avec Hanoi, estimant qu’un retrait tactique du Viêt-nam serait la meilleure solution, le gouvernement de Saigon étant inexistant. [72]

            Rusk estime au contraire qu’il faut éviter la prise de Saigon par le Nord, même si cela signifie une guerre totale, car l’intérêt de réputation est en jeu. Un abandon de Saigon signifierait que Washington ne tient pas compte de ses engagements. Cela laisserait la voie libre au bloc communiste.

W.Bundy recommande l’envoi de 15 000 hommes supplémentaires (total de 85 000 hommes) et propose une campagne aérienne sur le Nord. Toutefois, il souhaite un  délai pour envoyer de nouveaux bataillons. Celui-ci a comme objectif de permettre au peuple américain de le préparer à l’engagement de troupes  dans les combats.  [73] 

McNamara, enfin recommande une décision immédiate pour passer des 15 bataillons déjà présents à 44 bataillons, tout en argumentant pour une intensification de la campagne aérienne et le minage des ports. Dans le courant du mois de juillet il se rétracte sur ce dernier. Il est soutenu dans ses recommandations par le JCS, mais celui-ci veut encore aller plus loin : minage des ports, des voies de ravitaillement avec la Chine, les sites SAM , …

A côté de ses conseillers Johnson fait également appel au groupe des Sages et à Eisenhower.

1.3.3.3.2. Le groupe des Sages

            Le 7  juillet Johnson fait appel au groupe des Sages. A cette réunion participent entre autres D. Acheson, le général O. Bradley, J Cowles, R.Gilpatric, l’ancien sous-secrétaire d’Etat R Lovett,… Tous sont convaincus de la théorie des dominos et dès lors préconisent un envoi massif de troupes afin d’arrêter l’envahissement communiste.

1.3.3.3.3. Eisenhower

Durant tout le mois de juin, Johnson, par l’intermédiaire du général Goodpaster, est en contact avec Eisenhower. Durant ces contacts, Eisenhower pousse Johnson à s’engager de manière plus sérieuse, d’abandonner les missions défensives, et dès lors de reprendre l’initiative sur le terrain. Quelques semaines plus tard, au mois de juillet dans une conversation téléphonique Eisenhower estime qu’il est bien trop tard pour envisager autre chose qu’un engagement : « When you once appeal to force in an international situation involving military help for a nation, you have to go all out. »[74] 

En définitive, les conseillers, à l’exception de Ball, sont d’accord sur les objectifs mais diffèrent légèrement sur les moyens de les atteindre.

1.3.3.3.4. L’opinion publique

            Durant cette période, l’opinion publique soutient la prise de décision du président. A la question : les Etats-Unis doivent-ils se retirer ou continuer leur effort ?,  20 % soutiennent une  politique de retrait, 66% par contre souhaitent un engagement continu, 14% sont sans opinion.

Tableau :

Point de vue de l’opinion publique en mars-avril et juin 1965

           

	March-April	June
Pull out	19	20
Continue efforts	66	66
No opinion	15	14

Source : D.M. BARRET, Uncertain Warriors : Johnson and his Vietnam Advisers, op.cit., p. 47.

A la question : comment les Etats-Unis doivent-ils faire au Viêt-nam ?, la majorité soutient une stratégie de conflit, mais la majorité des interrogés ne peut choisir une politique à suivre.

Tableau  :

Division sur les moyens d’atteindre les objectifs.

	April	May	Early June	June
Withdraw	17	13	13	12
Negotiate, stop fighting	12	12	11	11
Continue present policy	14	13	16	20
Step up present efforts	12	8	6	4
Declare war	19	15	17	17
Other	5	6	4	5
No opinion	12	35	33	28

Source : D.M. BARRET, op.cit., p. 48.  

            En résumé, l’opinion publique soutient les objectifs à atteindre, mais est divisé dans  les moyens de les atteindre.

1.3.3.3.4. Le Congrès

Début mai, Johnson confronté à la crise en République Dominicaine, en profite pour demander au Congrès de nouveaux capitaux (700 millions de dollars) pour financer l’intervention en République Dominicaineet au Viêt-nam. Le 4 mai Johnson  déclare devant le Congrès : « This is not a routine appropriation. For each member of Congress who supports this request is also voting to persist in our effort to halt communist aggression in South Vietnam. Each is saying that the Congress and the President stand united before the world in joint determination that the independence of South Viet-nam shall be preserved and communist attack will not succeed. »[75] Il précise également qu’un vote négatif, serait un vote contre les militaires, qui risquent quotidiennement leur vie. L’objectif de Johnson est de renouveler implicitement la Résolution du Tonkin. Il réussit son pari. La loi est adoptée par 408 voix contre 7 à la Chambre et 88 voix contre 3 au Sénat. Par rapport au vote d’août 1964, il perd une voix au Sénat et 7 à la Chambre. Ce qui est  infime, si nous prenons en compte les événements depuis août 1964. Johnson parvient donc à forcer la main au Congrès, une chose que fait de manière plus au moins similaire Nixon. (Cfr. Infra) 

            Vers le mois de juillet, les conservateurs du Congrès font pression pour une augmentation massive du budget de la Défense, afin de financer les opérations additionnelles en cours et les nouveaux efforts en perspective. Les représentants G. Ford et M.Laird préconisent 1 à 2 milliards de dollars de crédits militaires supplémentaires et le rappel d’au moins 200 000 réservistes. Simultanément, une série de lois concernant la Grande Société est votée ou en phase d’être votée.[76]

            Malgré un soutien considérable de la société américaine, Johnson comme il l’a fait précédemment cherche une confirmation et envoie McNamara en mission à Saigon. Tout comme fin janvier, alors que sa décision est déjà prise à 95 %, Johnson envoie un conseiller au Viêt-nam.[77]

1.3.3.3.5. La mission McNamara et l’étude du groupe ad hoc

McNamara est donc envoyé le 14 juillet au Viêt-nam afin de déterminer les conséquences de l’envoi de troupes. Le 17 juillet C.Vance envoie un message à McNamara lui expliquant qu’il a rencontré le président Johnson et que celui-ci a pris une décision. Dans son message, Vance résume ce que lui a déclaré Johnson :«  It is his current intention to proceed with 34 -battalion plan. (….) » [78]

            Au début du mois, Johnson demande à un groupe d ‘études ad hoc sous la direction du général A. Goodpaster, d’étudier si les Etats-Unis peuvent gagner la guerre, s’ils faisaient tout ce qui était possible. Déjà, dès le départ la question est faussée, puisque la volonté de maintenir une politique de guerre limitée est contradictoire avec la volonté de faire tout ce qui est possible. Le groupe conclut qu’une victoire nécessiterait des forces additionnelles, une campagne aérienne illimitée, l’élimination des restrictions, le rappel des réservistes,… Cet avis est partagé par  la majorité des généraux du JCS.  Par exemple le général Greene des marines estime qu’il faudra 5 ans et 500 000 hommes pour l’emporter.[79]   Le système décisionnel de Johnson étant tellement informel, le rapport arrive chez McG. Bundy le 21 juillet, alors qu’il est terminé depuis le 14. Le rapport arrive  donc quatre jour après que Johnson  ait annoncé officieusement sa décision d’envoyer 34 bataillons, alors que dans ce rapport les militaires recommandent entre 7 et 35 bataillons de plus que les 34 en question.  Il est plus que probable que sous le système plus formel d’Eisenhower le rapport serait  arrivé sur le bureau du président bien avant le 17 juillet.

A son retour, le 21 juillet, McNamara en profite pour renforcer ses recommandations antérieures. Dans son rapport, il fait trois propositions[80] :

1.   retrait en évitant une humiliation ;

2.   maintien le niveau actuel ;

3.    accroissement de manière substantielle de la pression militaire.

Des trois propositions, seule la troisième est élaborée dans son rapport, ce qui exclut d’office les deux autres. (système de la Boucle d’Or cfr. supra)  Avant l’adoption de cette troisième option, Johnson organise encore entre le 21 et le 27 juillet une série de réunions.[81] Il y a deux raisons, selon nous à ces réunions. D’une part faire croire à l’opinion publique, le Congrès et les médias que toutes les options sont analysées. D’autre part, cette incertitude typique qui pousse Johnson à recevoir une dernière confirmation.

1.3.3.3.6. L’annonce officielle de l’envoi massif de  troupes

La décision est prise donc à une réunion du C.N.S. le 27 juillet. Johnson propose le 27 juillet cinq solutions, tout en estimant que quatre s’excluent d’elles-mêmes :

·      utilisation de la Strategic Air Command ;

·      le retrait ( proposé par G.Ball) ;

·      maintien provisoire des forces au nombre actuel : +/- 85 000 hommes (proposé par W. Bundy) ;

·      demande de budgets considérables au Congrès, rappel des réservistes, déclaration de l’état d’urgence (proposé par les militaires) ;

·      accorder à Westmoreland les renforts demandés.(proposé par McNamara) ;

            Après s’être garanti le soutien des leaders du Congrès, Johnson prend la décision de mettre en pratique la cinquième solution. Les trois premières solutions s’excluent par elles-mêmes. La quatrième risque d’entraîner la Chine dans le conflit et de donner trop de pouvoir au Congrès[82]. Par contre la cinquième solution, selon les arguments de Johnson :[83]

ð   permet d’éviter la théorie des dominos ;

ð   évite de nouveaux débats destructeurs, comme cela avait été le cas après la perte de la Chine ;

ð   permet de maintenir l’intérêt de réputation.

Le 28 juillet L.B.Johnson annonce à la presse : « …J’ai ordonné aujourd’hui l’envoi au Viêt-nam de la Division Aéroportée et de certaines autres forces qui porteront presque immédiatement notre puissance de combat de 75 000 hommes à 125 000 hommes. Des troupes supplémentaires seront nécessaires par la suite et seront envoyées sur place. »[84]  Aussi, entre mars et décembre 1965, les forces américaines passeront de 23 000 à 184 300.

Durant les jours qui suivent l’annonce faite par le président Johnson, la plupart des Américains expriment leur soutien à  la décision :57% approuvent la façon dont Johnson gère la situation au Viêt-nam. En septembre,  un autre sondage révèle que 70% du peuple américain soutient l’idée que c’est au Viêt-nam que les Etats-Unis doivent se battre contre le Communisme.[85]

1.3.3.3.7. Réaction du JCS à  l’annonce du 28 juillet par un mémorandum

Les militaires se sentent floués, car, la cinquième proposition, si elle satisfait  partiellement les renforts demandés, elle ne prend pas en compte les recommandations du groupe d ‘étude ad hoc.

Aussi, début août le JCS présente dans un mémorandum les résultats du jeu de simulation SIGMA II-65 qui est une mise en pratique de la décision du 28 juillet. Comme les jeux précédents de simulation, l’objectif est d’analyser quelles sont les conséquences des décisions prises sur le terrain. Les résultats sont négatifs et comme les fois précédentes le rapport sur SIGMA II-65 est à peine analysé.[86]

Le mémorandum étudie également les différents scénarios d’invasions par le Nord du Sud et la manière de les contrer. Sur le terrain les études faites par les services secrets militaires établissent trois scénarios d’invasions[87] (Annexe carte :

1.   scénario 1 :  attaque frontale à travers la DMZ et la Highway 1

2.   scénario 2 :  attaque à travers les montagnes du Laos

3.   scénario 3 :  attaque à travers le Mékong. 

Pour contrer ces scénarios, les militaires proposent une opération répartie sur trois niveaux :

1.   établir des périmètres de sécurité autour des différentes bases.

2.   renforcer les positions au tour des trois zones d’invasions possibles.

3.   une contre-offensive contre le Nord – Viêt-nam. 

            Dans ce mémorandum, le JCS prévient également du danger d’une intervention graduée[88], qui limite les choix tactiques et stratégiques, et permet au Viêt-cong et aux Nord-viêtnamiens de suivre la même allure au niveau des renforts[89] .

Le mémorandum est totalement ignoré par les conseillers civils. Il arrive dans les mains de McNaughton et de McNamara qui estiment que si certaines idées sont intéressantes, le document de manière générale ne l’est pas et ne nécessite dès lors pas plus d’approfondissement.[90]

1.3.3.3.8. Stratégie sur le terrain

Westmoreland estime que l’engagement américain sur le terrain se déroulera en trois  phases :

a)   envoi de troupes afin d’arrêter the losing trend avant fin 1965.

b)  durant la première moitié de 1966 s’attaquer au high priority areas pour détruire les forces ennemies et instaurer des programmes de pacifications.

c)   si l’ennemi persiste, il ne tiendra que durant une période d’un an, un an et demi.

Cette stratégie suppose implicitement une quatrième phase : celle de l’invasion du Nord – Viêt-nam. Or, celle-ci ne sera jamais envisagée à la Maison Blanche.

Durant les mois qui suivent aucune décision importante est prise. Sur le terrain, les troupes américaines combattent plusieurs fois le Viêt-cong[91] (Opération Starlite, la bataille de Ia Drang…)

1.4. Conclusion

Les décisions prises par le président Johnson en hiver et été 1965 de lancer respectivement une guerre aérienne et un envoi massif de troupes forment le tournant de l’engagement américain dans la guerre du Viêt-nam.

            Durant cette période, entre novembre 1963 et juillet 1965, Johnson prend une série de décisions dont il ne réalise pas au moment même les conséquences. Sa politique de demi-mesures, due aux élections présidentielles, à l’environnement international, à son projet de Grande Société, à son système décisionnel, à son caractère,… entraîne les Etats-Unis dans le bourbier vietnamien. Tous ces facteurs à des degrés différents jouent un rôle dans la manière dont Johnson prend ses décisions. De plus la prise de décision est rendue difficile, compte tenu de l’incapacité de l’administration de définir le conflit (guerre civile ?, guerre limitée ?, qui est l’agresseur,…)  et de comment y réagir. Nous revenons sur ces points dans le troisième chapitre de cette partie.

 

 

 

Il est très difficile d’analyser la prise de décision de l’administration Kennedy à propos du Viêt-nam puisque comme nous l’avons vu à travers les faits, elle ne suit aucune logique. En outre, aucune décision fondamentale n’est prise sur le Viêt-nam sous l’administration Kennedy. Toutefois, il est possible de faire une série d’observations.

Concernant, l’influence de certaines variables nous vous renvoyons au chapitre consacré à la prise de décision sous Johnson dans la quatrième partie, car nombreuses caractéristiques présentes sous Kennedy sont également présentes sous Johnson mais de manière plus explicites.

4.1. La structure décisionnelle

Le président Kennedy opte pour une centralisation du processus décisionnel au sein de la Maison Blanche et pour des conseillers indépendants de toutes contraintes institutionnelles. Aussi, Kennedy rejette le système bureaucratique, formel d’Eisenhower.

La structure décisionnelle de Kennedy se définit donc par un système informel, direct et peu bureaucratique. Elle se distingue également par sa collégialité et le rôle important rempli par les conseillers.(cfr. partie I pour l’explication théorique de la structure collégiale) Par conséquent, ce système se caractérise comme l’explique Ch-P David par [1]:

1. l’ action directe , plutôt qu’une longue procédure bureaucratique ;

2. une résolution des problèmes entre les conseillers plutôt que dans un contexte d’une gestion organisationnelle ;

3. en exigeant de ses collaborateurs qu’ils débattent devant lui des options de politiques, Kennedy favorise une recherche créatrice des possibilités optimales de prises de décision;

4. une approche informelle afin d’encourager l’expression honnête et sans restriction organisationnelle des points de vue des différents conseillers;

5. le président, à l’occasion s’enquière de l’état d’une question en communiquant directement avec les bureaucrates concernés.

Ces caractéristiques ne valent que si le système collégial est appliqué de manière correcte. Ce qui est loin d’être le cas ici, car l’administration Kennedy se caractérise plutôt par Closed politics[2] : plus la situation devient sensible, plus les experts et les départements sont exclus et plus ce sont les conseillers du président qui prennent la relève. Les experts sont remplacés par des gens loyaux à l’administration. Dès lors, il n’est pas étonnant que ce soient McGeorge Bundy et R. McNamara qui jouent les rôles principaux dans la prise de décision.

Les décisions sont prises en petit comité ayant comme conséquence que l’administration Kennedy ne tient nullement compte d’une série d’options par réticence de consulter des experts dans certains domaines.

4.2.La variable bureaucratique

Si le système se caractérise par la collégialité due à la bonne entente entre les différents conseillers et secrétaires, au niveau des départements il y a une forte rivalité et en même temps une forte divergence à l’égard de la politique à suivre. Le Pentagone et le département d’Etat ont une approche totalement différente du problème.

Pour le premier cité il faut un envoi considérable de forces américaines non seulement pour former l’armée sud-viêtnamienne, mais également pour une intervention américaine.

Pour le département d’Etat par contre, l’intervention américaine doit se limiter aux conseillers et instructeurs, afin que l’armée sud-viêtnamienne puisse se défendre seule. Le département d’Etat attache également une grande importance aux réformes, ce qui n’est pas le cas du département de la Défense.

Ainsi, nous avons pu observer à travers la relation des faits que l’étude des options par les organisations est étroitement liée à leurs missions et à leurs programmes et que ces organisations ne peuvent examiner les problèmes d ‘une façon vraiment détachée. Les départements cherchent uniquement les informations qui confirment leurs options et protègent leurs intérêts. En outre, ils ne présentent que les options qui satisfont exclusivement leurs besoins propres.

Aussi, le C.N.S. qui parvient sous Eisenhower à examiner toutes les propositions et à obtenir une politique cohérente, ne remplit plus ce rôle sous Kennedy. Au niveau du C.N.S., l’accent est mis dorénavant sur le Conseiller à la sécurité nationale, qui perd sa neutralité. Bundy et son personnel n’hésitent pas à s’attribuer des fonctions jusqu’alors entièrement dévolues au département d’Etat : gestion des crises, négociations, planification des options,…

Par rapport à la structure décisionnelle d’Eisenhower, il n’y a pas de Planning Board sous Kennedy pour discuter de ces divergences. Par conséquent, le C.N.S. ne parvient plus à forcer les organisations à formuler des analyses en fonction de l’intérêt national. Ce qui a comme conséquence que le C.N.S., dont le rôle à l’origine est celui d’une agence centrale neutre devant concilier les différents points de vue des différents départements, ne remplit plus cette tâche. Le C.N.S. avec à sa tête le Conseiller à la sécurité nationale agit en fonction de ses intérêts propres et non plus en fonction de l’intérêt national. Il se profile donc comme une nouvelle organisation concurrente aux différents départements. Cette situation va évidemment encore accroître les tensions entre les différents départements et agences.

Aussi, les seuls à pouvoir proposer et à discuter des options ce sont les conseillers, avec en position de force le secrétaire à la Défense et en position de faiblesse, le secrétaire d’Etat. Au niveau de la prise décision, le département de la Défense prend donc les choses en main et cela au détriment du JCS et du département d’Etat.

4.3. La variable du rôle et la variable individuelle

La variable du rôle est très présente sous Kennedy. Nous vous renvoyons d’ailleurs au chapitre consacrée à l’équipe décisionnelle, qui reprend de manière détaillée la variable du rôle.

S’il est évident que la personnalité de J.F.Kennedy joue un rôle important durant sa présidence, cela est peu le cas concernant le Viêt-nam vu son indifférence sur le sujet jusqu’à juillet 1963.

4.4. La variable systémique et l’approche cognitive

Plus que tout autre président confronté au conflit vietnamien, Kennedy perçoit le monde sous l’angle de la bipolarité. Cela s’explique partiellement par la situation internationale de l’époque, mai surtout par sa conviction personnelle que le Communisme est synonyme du Mal. Deux exemples :

n son soutien plus au moins officiel au sénateur McCarthy (cfr. supra)

n En 1956, Kennedy se prononce sur le cas du Viêt-nam de la façon suivante devant l’association des « Amis américains du Viêt-nam »: « Le Viêt-nam représente la pierre angulaire du monde libre en Asie du Sud-Est, la clef de voûte, le doigt qui retient l’eau de l’autre côté de la digue (…) La Birmanie, la Thaïlande, l ‘Inde, le Japon, les Philippines et bien évidemment, le Laos et le Cambodge (…) seront menacés si la marée rouge du communisme déferle sur le Viêt-nam.(…) Il appartient aux Etats-Unis, poursuit Kennedy, de défendre la liberté de ce pays, de soutenir son expansion économique, parce que c’est notre rejeton, nous ne pouvons pas l ‘abandonner ni ignorer ses besoins. » [3] (théorie des dominos).

Ainsi que l’administration Truman et Eisenhower, l’administration Kennedy est persuadée qu’abandonner le Viêt-nam serait un nouveau Munich, qui ferait tomber comme des dominos[4] tous les pays de la région dans le giron-sino-soviétique. De plus, l’Amérique ne peut renoncer à défendre les démocraties sans trahir sa mission séculaire.

A cela, s’ajoute le souvenir de l’échec de la Baie des Cochons, du Laos et du sommet de Vienne. Par conséquent, il n’y a pas seulement la théorie des dominos qui régit la politique menée, mais également l’intérêt de réputation. Ceci se confirme après le sommet de Vienne après lequel Kennedy aurait déclaré « Now we have a problem in making our power credible, and Vietnam looks like the place »[5]

4.5. La variable institutionnelle

Du temps de Kennedy, l’intervention au Viêt-nam ne soulève aucun problème au Congrès. Le Congrès donne sa sanction et vote les crédits nécessaires et cela pour plusieurs raisons :

Ø l’intervention est limitée et se limite officiellement à l’envoi de conseillers.

Ø la majorité des deux partis soutient la politique menée. Elle a d’ailleurs la volonté de bombarder le Nord et que l’effort de guerre soit repris par les troupes américaines. Mais elle ne fait aucun effort pour faire adopter cette politique. Ce qui est compréhensible si on tient compte des rapports de Saigon communiquant que la guerre est en bonne voie d’être gagnée. Dès lors, il n’est nullement nécessaire de bombarder le Nord ou de reprendre le fardeau.

Quant aux autres institutions de manière générale elles sont absentes du processus décisionnel.

4.6. Conclusion

En reprenant notre modèle, nous pouvons observer que le processus de la prise de décision sous Kennedy est plein de lacunes. Le modèle se veut rationnel, mais ne l’est pas. En reprenant les caractéristiques du modèle rationnel (cfr. supra), aucunes de ces étapes ne sont respectées, contrairement par exemple à l’administration Eisenhower. Dans les faits :

Ø l’information est rarement parfaite en ce qu’elle est souvent incomplète, tronquée ou teintée selon les objectifs de ceux qui la fournissent, pour être ensuite interprétée en fonction des préjugés de ceux qui la reçoivent ;

Ø la considération des valeurs et intérêts, ainsi que des options, est faite de façon largement subjective, en fonction des croyances et des structures bureaucratiques des décideurs ;

Ø l’évaluation des options est souvent fortement biaisée

Ø les décideurs ferment souvent les yeux devant les problèmes que crée la solution que l’on a mis de l’avant.

Ø ils s’obstinent à justifier leur choix et à poursuivre l’application de leur décision.

Nous revenons de manière plus détaillée sur ces caractéristiques dans la partie consacrée à la prise de décision sous Johnson

Par conséquent, nous avons un système décisionnel qui se veut rationnel et collégial, mais qui dans les faits est élitiste, impérialiste et manipulateur. Le pouvoir est assumé par un groupe soudé qui a des intérêts et préférences communes.

En conclusion, en appliquant le modèle Sui generis, nous observons que le corps du modèle est complètement tronqué. Les forces inorganisées sont absentes du processus décisionnel et il y a un début de scission entre les forces organisées[6] et l’équipe décisionnelle. Au sein des forces organisées, les différentes bureaucraties sont en conflit, ce qui encourage les propositions et options partisanes. En outre, il n’y a aucune réévaluation des décisions prises et dès lors il y a une absence quasi totale du feed-back.

Conclusion

Nous observons une administration Kennedy hésitante et pleine de contradictions. A cause d’une méconnaissance totale de la complexité du conflit, de l’absence d’informations exactes et d’une prise de décision élitiste et inefficace, la politique vietnamienne de l’administration Kennedy est une politique à court terme, sans objectifs bien établis.

Les décisions prises ont généralement pour effet d’aggraver le problème au lieu de le solutionner, laissant sur la question vietnamienne un lourd héritage à Johnson et rendant quasi inévitable l’engagement militaire américain. La critique la plus sévère que l’on puisse formuler à l’encontre des décisions de Kennedy, c’est qu’elles ont été improvisées, intermittentes, discontinues, en somme tout le contraire d’une politique réfléchie et déterminée. Aussi, durant toute l’administration Kennedy le dualisme their war-our war persiste.

[1] Ch-P. DAVID,op.cit., p. 185.

[2] « The manner and style of the President ‘s use of the Bundy operation, particularly of Mac and Walt and C. Kaysen, but the rest of us, too, was never to have more than five or six people in the thing. We had maybe twenty people in all, but a lot of them were just normal liaison types of one kind or another, or doing security jobs, or special details. The inner group was four, five or six, seldom more. » (déclaration de Komer à la bibliothèque J.FK. en1964) ,in I.M. DESTLER,L.H. GELB, A. LAKE, Our Own Worst Enemy : The Unmaking of American Foreign Policy, New York, Simon & Schuster Inc., 1984, p. 190.

[3] A. KASPI, Kennedy, les 1000 jours d’un président, Paris, Armand Colin, 1993 , p. 144.

[4] Dans le mémorandum du 11 novembre, Rusk et McNamara font référence de manière implicite à la théorie des dominos : « The loss of South-Vietnam would make pointless any further discussion about the importance of Southeast Asia to the free world ; we would have to face the near certainty that the remainder of Southeast Asia and Indonesia would move to a complete accomodation with communism, if not formal incorporation with the Communist bloc. »

[5] L.H. GELB, R.K. BETTS, op.cit, p. 70.

[6] Le Congrès soutient la politique de Kennedy, mais n’intervient pas dans la prise de décision

Arrivé au pouvoir, Kennedy est très vite absorbé par Cuba, les élections au Congrès, les négociations sur les armes nucléaires, l’Amérique Latine, la crise des missiles… Aussi, il a peu de temps pour se pencher sur le problème du Viêt-nam.

C’est pourquoi, durant les premiers mois de son investiture, il délègue le problème du Sud-Est asiatique à ses conseillers. La confiance qu’il a en McNamara et l’ambassade américaine à Saigon l’amène à se ranger dans le camp des optimistes et à sous-estimer l’importance du problème vietnamien.

3.1. Méconnaissance du terrain

La nouvelle équipe hérite et accepte la conception monolithique du bloc communiste. Cette vision des choses résulte d’une ignorance et méconnaissance profonde de l’histoire asiatique et des diversités entre les différents pays de cette partie du monde. Faut-il être étonné d’une telle approche ? Non et cela pour différentes raisons.

Comme le reconnaît McNamara : « Je n’avais jamais visité l’Indochine et je ne comprenais rien à son histoire, à sa langue, à sa culture, à ses valeurs. Je n’y étais en rien sensible. On pourrait en dire autant, à divers degrés, du président, John Kennedy ; de son secrétaire d’Etat, Dean Rusk, de son conseiller à la sécurité nationale, McGeorge Bundy ; de son conseiller militaire, Maxwell Taylor ; et bien d’autres. Quand il s’agissait du Viêt-nam, nous nous trouvions en position de décider d’une politique pour une terra incognita. »[1] Contrairement à la richesse d’experts concernant l’Union Soviétique comme George Kennan, Charles Bohlen, …Washington est confrontée à un manque d’experts sur l’Asie du Sud-Est. Aussi, l’administration néglige toute analyse critique. Comme le déclare S. Hoffmann : « Nous (=les Etats-Unis) avons tendance à aborder d’une façon beaucoup trop confiante les situations les plus complexes, à les réduire à des simples questions d’organisation et très souvent sous-estimer la façon dont l’histoire et les traditions des autres pays déterminent leur attitude à l’égard des problèmes en cause. »

Cette méconnaissance de l’histoire et cette vision monolithique du bloc communiste s’explique également par l’héritage des années 1950. Cet héritage se compose de plusieurs éléments [2]:

n la perte de la Chine, la guerre de Corée et la politique asiatique du secrétaire d’Etat Foster Dulles (pactomanie) ;

n le Bureau of East Asian and Pacific Affairs est purgé de ses spécialistes, par suite du maccarthysme. La seule politique tolérée est celle de l’endiguement, de l’isolement de la Chine et l’instauration de réseaux d’alliances ;

n La vulnérabilité et sensibilité de la nouvelle administration concernant l’Asie est grande à cause du maccarthysme, mais également à la marge de victoire limitée aux élections présidentielles. Aussi, l’administration est méfiante de prendre trop vite des décisions concernant l’Asie. D’ailleurs le Bureau of East Asian and Pacific Affairs est le dernier à être remanié. Il faut attendre la nomination d’Averell Harriman comme Assistant Secretary en décembre 1961, avant que certains changements aient lieu. Cependant, trop préoccupé par les négociations concernant le Laos, Harriman ne parvient ni à modifier la composition du Bureau of East Asian and Pacific Affairs, ni d’y ramener les experts.

3.2. Mai 1961 : tentative de définition de l’engagement américain au Viêt-nam

Après une visite du vice-président L. Johnson au Viêt-nam au mois de mai 1961, une tentative de définition de l’engagement américain au Viêt-nam est mise au point. Certains, comme Rostow et le général Taylor envisagent l’envoi d’un nombre substantiel de troupes pour nettoyer le terrain et former l’armée sud – vietnamienne.[3] Le sous-secrétaire d’Etat, Bowles envisage une nouvelle conférence sur l’Indochine afin d’obtenir une Asie du Sud-Est neutre et la suspension de l’aide à Diem. [4]Le sous-secrétaire U.A. Johnson, préconise l’envoi de 200 000 hommes. Harriman, Forrestal et Hilsman estiment que seul le Viêt-nam du Sud peut gagner la guerre et que des réformes au sein du régime s’imposent. L’ambassadeur Nolting et le général P. Harkins présentent le gouvernement Diem comme un régime dirigé par une personnalité incontestablement difficile, mais ayant l’étoffe d’un homme d’Etat et en tout cas irremplaçable. La Task Force sous Gilpatric recommande un ensemble d’actions économiques, militaires et de propagande. Elle conseille également un engagement explicite des Etats-Unis auprès du Viêt-nam du Sud afin de prendre toutes les mesures nécessaires pour défendre le Viêt-nam du Sud.

Dès le début les avis divergent entre les différents conseillers du président. Une chose qui dans les mois suivants ne va que s’aggraver.

Le 11 mai 1961 à travers le NSAM-52[5] certaines décisions recommandées par la Task Force sont approuvées : l’armée vietnamienne est portée à 200 000 hommes, instauration des hameaux stratégiques (Cfr.infra), envoi de 400 militaires, la majorité étant les fameux Bérets verts[6] et l’aide à Diem est conditionnée à l’évolution du Viêt-nam du Sud vers un pays démocratique. Officiellement, seuls des conseillers militaires sont présents au Viêt-nam et ont un rôle actif de formation, officieusement la puissance de feu américaine s’installe (T 28, F102, hélicoptères, napalm, interventions clandestines contre le Viêt-cong des RVNAF[7] sous commandement des Bérets verts,…) Toutes ces opérations clandestines sont mieux connues sous le nom OPLAN 34A, OPLAN 37-64,….

En fait, le NSAM-52 réaffirme le soutien économique, politique, psychologique et militaire américain au régime de Saigon. Aussi, la première vraie décision sur le Viêt-nam vient en novembre 1961, après la mission Taylor-Rostow.

3.3. Le rapport Taylor-Rostow et ses suites

Après que la situation se soit aggravée fortement durant l’été 1961( différents attentats et assassinats), Kennedy décide d’envoyer une mission d’experts au Viêt-nam afin de se rendre compte de la situation.

3.3.1. La mission Taylor-Rostow

A la tête de la mission, il y a le général Maxwell D. Taylor et W. Rostow. L’objectif de la mission est d’étudier la situation au Viêt-nam sous ses différents aspects : militaires, politiques, économiques et de propagande.[8] Le trois novembre le général Taylor et W. Rostow remettent un rapport au président Kennedy, afin de demander un envoi substantiel de troupes américaines (8 000 militaires) au Viêt-nam.[9] Celles-ci auraient comme objectif de renforcer le moral des troupes sud-viêtnamiennes et de montrer le sérieux de l’engagement américain en Asie du Sud-Est (intérêt de réputation). Sur le terrain, les troupes rempliraient des opérations d’autodéfense et maintiendraient la sécurité dans les lieux où elles seraient déployées. Entre le moment de la présentation de ce rapport le 3 novembre et l’adoption d’une adaptation de ce rapport le 22, plusieurs membres des différents départements donnent leur avis sur les recommandations.

3.3.2. Réactions au rapport

Le JCS estime que l’envoi de 8 000 militaires doit être considéré comme un premier pas dans un engagement plus large et que d’autres envois suivront.[10]

G.Ball sous-secrétaire d’Etat s’oppose à un engagement américain au Viêt-nam. Il estime que les troupes américaines ne sont pas adaptées à la topographie vietnamienne et que si l’administration suit la voie tracée par le rapport Taylor-Rostow en moins de 5 ans, 300 000 hommes se retrouveront dans les champs de riz au Viêt-nam.[11] En fait, Ball (européaniste) craint surtout qu’un engagement à la périphérie, remette en cause le dessein d’un grand partenariat politique et économique de l’Atlantique.

Dans un premier rapport, daté du 8 novembre 1961, McNamara soutient le point de vue du rapport Taylor-Rostow : « (….)The introduction of a US force of the magnitude of an initial 8000 men in a flood relief context will be of great help to Diem. (…) »[12]Dans un second rapport, co-rédigé avec D. Rusk, daté du 11 novembre le point de vue de McNamara est un peu plus nuancé : « (A)Units of modest size required for the direct support of South Viet-Namese military effort such as communications, helicopters and other forms of airlift, reconnaissance aircraft, naval patrols, intelligence units, and (B) larger organized units with actual or potential direct military mission. Category (A) should be introduced as speedly as possible. Category (B) units pose a more serious problem (…) that they are much more significant from the point of domestic and international political factors and greatly increase the probabilities of Communist bloc escalation.» [13]

Cependant cela ne les empêchent pas dans le même mémorandum de préparer des plans pour une intervention militaire américaine : « (…)The department of Defense be prepared with plans for the use of United States forces in South Vietnam under one or more of the following purposes :

(a) Use of a significant number of United States forces to signify United States determination to defend Vietnam and to boost South Vietnam morale ;

(b) Use of substantial United States forces to assist in suppressing Viet Cong insurgency short of engaging in detailed counter-guerrilla operations but including relevant operations in North Vietnam ;

(c) Use of United forces to deal with the situation if there is organized Communist military intervention. »

3.3.3. Adoption du rapport Rostow-Taylor

Le 15 novembre, après de nombreuses discussions le département de la Défense, le département d’Etat et le JCS approuvent les recommandations faites par Taylor et Rostow. Une semaine plus tard, le 22 novembre Kennedy approuve le document NSAM-111, qui approuve un déploiement de conseillers[14] mais en un nombre moins important que celui recommandé par Taylor. Bien que rejetant l’introduction de troupes terrestres, Kennedy n’exclut nullement une intervention plus puissante : « If this doesn’t work perhap’s we’ll have to try Walt’s Plan Six ; that is, direct attack on North Vietnam. »[15]En outre, le soutien à Diem est renforcé.

Vu que l’administration dans le NSAM-111 ne s’attaque pas de manière décisive aux problèmes majeurs, c’est-à-dire Diem et les voies d’infiltration la situation sur le terrain s’aggrave durant le début de l’année 1962 : détérioration de la situation économique et sociale, tentative d’un coup d’Etat par de jeunes officiers,… L’impopularité de Diem a également des conséquences dans l’effort de guerre, dans lequel l’armée sud-viêtnamienne est de moins en moins motivée. Aussi dès le début de 1962, le JCS renouvelle sa demande d’envoyer des forces terrestres.

3.3.4. Demande du JCS de l’envoi de forces terrestres

Le 13 janvier 1962, les chefs d’Etat-major dans un mémorandum soutiennent que l’intervention de forces combattantes américaines serait un moyen efficace d’empêcher la perte du Sud et de renforcer le moral des troupes sud-viêtnamiennes. Ils renouvellent donc leur demande d’envoi de forces terrestres combattantes. Les militaires estiment que cette décision serait en harmonie totale avec la politique américaine puisque depuis 1954 Washington a clairement affirmé qu’un des objectifs inaltérables est de prévenir la chute du Sud face à l’agression communiste.

Selon les dires de McNamara « ils (les chefs d’Etat-major) se trompaient : c’était justement cette décision de base qu’on n’avait pas prise. »[16] Pourtant, n’est-ce pas Kennedy qui approuve le NSAM-52 au printemps 1961[17],n’est-ce pas McNamara et D Rusk qui rédigent un mémorandum le 11 novembre 1961 quelques jours après le rapport Taylor-Rostow dans lequel est écrit : « (…)Its loss (=Viêt-nam du Sud) would not only destroy SEATO but would undermine the credibility of American commitments elsewhere(…) It would stimulate bitter domestic controversies in the United States and would be seized upon by extreme elements to divide the country and harass the administration. (…) The United States should commit itself to the clear objective of preventing the fall of South Vietnam to communism. »[18] En outre, dans le même mémorandum, Rusk et McNamara préconisent la préparation de plans pour une intervention militaire américaine.[19]

Puis, en mars 1962, un mois et demi après la demande du JCS, McNamara déclare dans le Washington Post : « L’Asie du Sud-Est est vitale pour la sécurité du Pacifique et le Pacifique est vital pour la sécurité des Etats-Unis(…) »[20] Il y déclare également(…) mais l’usage de la seule force militaire ne vaincra pas automatiquement les communistes, s’il n’y a pas de réforme économique et sociale interne »[21] Or aucunes mesures concrètes sont prises ni pour obtenir une réforme, ni pour un engagement militaire.

Quelle est dès lors la politique menée par l’administration ?

3.3.5. La voie suivie par l’administration Kennedy.

La politique suivie n’est pas celle de l’envoi de troupes terrestres et de réformes économiques, sociales, politiques et agraires, mais bien l’envoi de conseillers (fin 1963 ils sont plus au moins 16 000). Quant aux réformes, qui sont primordiales pour la stabilité du pays, elles sont renvoyées aux calendes grecques.

Aussi, toutes les mesures prises par l ‘administration en 1961 et 1962 sont des demi-mesures, qui nous paraissent souvent contradictoires avec les objectifs établis. La politique menée se caractérise par une certaine naïveté, négligence et insouciance. Nous sommes devant une administration qui schématise de manière extrêmement simple, une problématique extrêmement complexe. En lisant les documents et les ouvrages abordant cette époque, l’impression est que l’administration analyse le problème comme un problème secondaire, sans essayer de le comprendre, persuadée que le Viêt-cong est insignifiant et convaincue que les choses se solutionneront par elles-mêmes.

Il faut attendre janvier 1963 et la mission Hilsman-Forrestal du département d’Etat pour qu’une partie de l’administration, la moins influente, réalise que la politique suivie ne mène à rien. Bien que le compte-rendu de la mission n’apporte aucune nouvelle information sur la situation au Viêt-nam, Forrestal et Hilsman estiment, dans une annexe ajoutée au rapport et adressée à Kennedy, que la politique américaine est une politique de pas à pas, fondée sur aucun dessein politique. Ils constatent également les malentendus entre civils et militaires et le manque de coordination entre les différents départements et agences.[22] Mais vu l’influence du département de la Défense par rapport au département d’Etat, la politique suivie est celle des civils du département de la Défense.

Ce qui ne laisse pas de surprendre dans la politique de l’administration Kennedy c’est le refus d’accéder à la demande du Pentagone d’un engagement direct des troupes américaines. Comme le déclare D Artaud : « Pourquoi, si les enjeux étaient si élevés, s’arrêter en chemin ? Kennedy comme le remarquera N. Podhoretz par la suite, a-t-il fait preuve de la mauvaise prudence au mauvais endroit, à la mauvaise époque, « the wrong prudence, at the wrong place and at the wrong time ? » »[23] Nous en sommes persuadés et nous rejoignons le point de vue exprimé par D.Rusk qui déclare dans ses mémoires: « …had Kennedy committed one hundred thousand men in 1962, as soon as we learned that North Vietnam was violating the Laos accords negotiated that same year, if he had pushed in a stack of blue chips at the very beginning, it is just possible the North Vietnamese would have realized we were serious. (…) But our gradual response possibly encouraged North Vietnam to speculate that we did not intend to stay the course. »[24]

Cette politique, selon nous, s’explique en partie par une certaine arrogance du pouvoir, persuadé de vaincre un peuple depuis peu décolonisé sans devoir utiliser les grands moyens. Mais, elle s’explique également par une série d’incohérences : négligence de la piste Ho-Chi-Minh, de l’histoire de l’Indochine, déficience de la stratégie,…

Telle façon de mener une politique ne pouvait qu’entraîner un retour de flamme. Cela est le cas fin 1963.

3.4. 1963 : L’année de tous les dangers

Dans son discours annuel Kennedy déclare en janvier 1963 : « The spearpoint of aggression has been blunted in South Vietnam. »[25] Aussi, de janvier à plus au moins juillet, et même encore en automne 1963 règne un certain optimisme au sein de l’administration. On n’hésite même pas à établir des plans afin de préparer un retrait du Viêt-nam fin 1965, début 1966(cfr.3.5.). Pourtant, la maîtrise américaine de la situation s’effrite petit à petit. Quatre raisons en sont la cause :

1. Les rapports sur la situation au Viêt-nam sont faussés. La raison principale est le souvenir de la situation en Chine dans les années 1940. Les officiers des différents départements à Saigon n’ont pas oublié la manière dont avaient été traités leurs collègues par les comités du Sénat pour leurs commentaires critiques concernant le nationalisme chinois. Tout rapport sur la force du Viêt-cong et la faiblesse du régime de Diem sont dès lors bannis, au risque de ne pas promouvoir dans la hiérarchie. De plus, l’ambassadeur Nolting veille personnellement à ce qu’aucun câble négatif soit envoyé.[26]

Certains fonctionnaires au sein de la CIA jouent également un rôle important dans la falsification des rapports. Ainsi en février 1962 les conclusions d’un rapport rédigé par le Board of National Estimates estime que la situation au Viêt-nam est négative : « the struggle in South Vietnam at best will be protracted and costly because very great weaknesses remain and will be difficult to surmount. Among theses are lack of aggressive and firm leadership at all levels of command, poor morale among the troops, (…) »[27] Sous l’ordre du directeur de la CIA, J.McCone les conclusions du rapport définitif sont modifiées afin de correspondre à l’optimisme des conseillers. La version finale du rapport est rédigée comme suit : « We believe that Communist progress has been blunted and that the situation is improving (…)Improvements which have occurred during the past year now indicate that the Viet-cong can be contained militarily and that further progress can be made in expanding the area of government control and in creating greater security in the countryside. »[28]

2. Le non-respect du Viêt-nam du Nord des promesses faites à Genève, le 23 juillet 1962, dans la déclaration sur la neutralité du Laos. Dans cette déclaration les pays concernés dont le Viêt-nam du Nord avaient donné leur parole [29]:

· qu’ils n’introduiraient pas au Laos de troupes étrangères, ou de personnel militaire, sous quelque forme que ce soit ;

· qu’ils n’utiliseraient pas le territoire du Laos pour intervenir dans les affaires intérieures d’autres pays ;

· que toutes les troupes étrangères, régulières ou irrégulières, les formations paramilitaires étrangères et le personnel militaire étranger devraient être retirés du Laos dans les délais les plus courts.

Or, les troupes nord-viêtnamiennes ne se retireront jamais du Laos. La piste Ho Chi Minh continue donc de fonctionner.

3. Le Viêt-cong apprend à connaître les faiblesses des armes et tactiques de l’armée sud-viêtnamienne et parvient dès lors à mieux la combattre. Un exemple est la bataille d’Ap Pac. Le 2 janvier 1963, le Viêt-cong bat l’ARVN, fortement équipée et soutenue par des hélicoptères de combat, d’artillerie,…

4. Dernier problème est la situation critique au Viêt-nam du Sud.

Kennedy et ses conseillers n’en tiennent pas compte, restant persuadés qu’ils maîtrisent encore toujours la situation. Le seul point qui leur pose problème à partir de 1963 est le régime de Saigon qui est de plus en plus dictatorial. Toutefois, il faut attendre le mois de mai et la persécution bouddhiste du gouvernement de Saigon pour enfin voir une réaction américaine à l’égard du régime de Diem et de son frère Nhu.

3.4.1. La crise bouddhiste

Avec la persécution des bouddhistes au mois de mai, le régime de Diem se retrouve dans une situation précaire. L’administration Kennedy par le biais de son chef de mission à Saigon, W. Trueheart, oblige Diem à se réconcilier avec les bouddhistes. Après quelques semaines de négociations, un accord est conclu le 16 juin. Mais très vite le bras de fer entre Diem et les bouddhistes reprend.

Ces répressions mettent l’administration Kennedy dans une situation délicate, l’opinion publique internationale critiquant le régime Diem et indirectement son créancier, les Etats-Unis. Aussi, l’ambassadeur américain Nolting, remplacé par Cabot Lodge au milieu du mois d’août, tente de convaincre Diem d’arrêter les persécutions, mais sans grand succès.

3.4.2. Réveil du département d’Etat ?

De nouvelles répressions ont lieu le 21 août sous l’ordre du général Nhu. Les différents rapports sur les violences ne parviennent cependant à Washington que le 24 août, jour où Kennedy, Rusk, McNamara, McGeorge Bundy et John McCone sont absents de Washington .C’est Roger Hilsman, convaincu que Nhu, éventuellement suivi de Diem, doit être écarté du pouvoir, qui prend les choses en main. Il est persuadé que si le duo Diem-Nhu se maintient au pouvoir, les choses ne pourront que s’aggraver.

Aussi, Hilsman rédige un câble destiné à l’ambassadeur H. Cabot Lodge dans lequel il donne le feu vert pour écarter Nhu du pouvoir.[30] Toutefois, avant d’envoyer ce câble il fallait que Hilsman obtienne l’autorisation des principaux décideurs. Avec la collaboration d’Averell Harriman et de Michael Forrestal, il va obtenir cette autorisation. Il est intéressant de reprendre un passage du livre de McNamara qui explique la manière dont l’aval est obtenu : « Les parrains du câble étaient bien décidés à le transmettre à Saigon le jour même. Ils trouvèrent G.Ball sur le terrain de golf et lui demandèrent d’appeler le président à Cape Cod. Il le fit, et J Kennedy répondit qu’il donnerait son accord à l’envoi du câble si ses principaux conseillers étaient tous de cet avis. George téléphona immédiatement à D Rusk à New York et lui dit que le président était d’accord. Dean donna son consentement, bien qu’il fût sans enthousiasme. Pendant ce temps, Averell sollicitait le feu vert de la CIA. Puisque J. McCone était absent, il s’adressa à R Helms, le directeur adjoint aux plans. Helms était plutôt réticent, mais comme D.Rusk, il donna son aval parce que le président l’avait déjà fait. »[31] [32] Il est intéressant d’observer que dans cette décision, sans que personne ait donné son accord formel, Hilsman parvient à obtenir un accord unanime. Cet accord est toutefois remis en question dès le 25 août par Kennedy, McNamara, Johnson, Taylor, Krulak et Nolting. Ils expriment de sérieux doutes sur l’idée d’intervenir contre Diem et son frère, rien ne permettant d’entrevoir que le nouveau gouvernement serait plus ouvert à des réformes. Forrestal, R. Kennedy, Harriman, Hilsman et G. Ball maintiennent par contre leur volonté d’écarter Diem, en estimant qu’en le maintenant au pouvoir, les Etats-Unis seraient obligés de se retirer. Aussi, nous constatons une division de plus en plus grande au sein de l’administration qui va se refléter dans les journaux, chaque camp divulguant des informations à la presse.

3.4.3. La mission Krulak- Mendenhall

Afin de se rendre compte de la situation, Kennedy envoie le général Krulak et J.A.Mendenhall du département d’Etat à Saigon le 6 septembre pour une visite de quatre jours. Le 10, durant une réunion du C.N.S. , Krulak estime que la guerre peut être gagnée indifféremment des défections du régime. Mendenhall rapporte par contre que la guerre contre le Viêt-cong est devenue secondaire à la guerre contre le régime et qu’il y a une grande menace de guerre civile. Kennedy semblera surpris de leurs divergences.[33]

Or pouvait-il vraiment être surpris ? Depuis le début de la crise, le Pentagone a la volonté de maintenir Diem au pouvoir, alors que le département d’Etat veut l’en écarter. A notre sens il aurait été plus sage d’envoyer des conseillers ne devant pas défendre la politique de leur département. ex. Sorensen.

Mais les désaccords ne se limitent pas au terrain politique. Ils sont également présents sur le terrain militaire. Le général Harkins, tout comme le MACV considèrent que la situation sur le terrain est en phase d’être maîtrisée, alors que les hommes de terrain estiment que la situation se détériore. Ainsi, le colonel John Paul Vann estime qu’au printemps, la marge d’erreur du body count[34] est de 40% et que la situation se dégrade.[35]

3.4.4. La mission Taylor-McNamara

Fin septembre une nouvelle mission est envoyée, la mission Taylor-McNamara. Ici encore deux questions se posent : Qu’est-ce que cette mission peut apporter de plus que la mission précédente ? Pourquoi envoyer principalement que des représentants du Pentagone ? Nous revenons sur cette dernière question.

3.4.4.1. Pourquoi envoyer principalement des représentants du Pentagone?

Les différentes missions des hauts fonctionnaires du Pentagone au Viêt-nam sont fortement contestées par le département d’Etat qui estime que ces visites sont néfastes politiquement et cela pour plusieurs raisons[36] :

Ø elles engagent les Etats-Unis de manière trop dense à l’égard du Viêt-nam et plus particulièrement à l’égard de la situation politique ;

Ø elles montrent trop leur inquiétude ;

Ø elles tendent également à faire d’un conflit vietnamien, soutenu par l’aide logistique et par des conseillers militaires, une guerre américaine.

Selon Hilsman, le président Kennedy est conscient de ce problème. Mais le JCS lui pose un problème. Le JCS étant opposé à la politique de guerre limitée appliquée au Viêt-nam, Kennedy craint une opposition publique de sa part. Une opposition qui serait probablement soutenue par une partie du Congrès et qui ramènerait les Etats-Unis à l’ère du maccarthysme. Aussi, Kennedy estime que la seule façon de ne pas mécontenter le Pentagone est de confier le dossier au secrétaire à la Défense.

Par conséquent, tant que le JCS est au courant de la politique menée par McNamara et se maintient sous son contrôle, il n’a rien à craindre.[37]

Cependant, selon nous une autre raison, que nous avons déjà développée, peut être donnée à l’influence du département de la Défense. Celle-ci est abordée dans le livre d’Hilsman, mais apparemment à son insu. Dans un des derniers chapitres de son livre , il explique que Kennedy a eu la volonté de faire du département d’Etat, l’organe principal de son administration. Cependant, Kennedy rejette la responsabilité du fiasco de la Baie des Cochons, 17 avril 1961, sur la CIA, le JCS et sur le département d’Etat. Ainsi, le département d’Etat n’ayant pas répondu à ses attentes, il s’est tourné vers le département de la Défense en désignant P.H.Nitze comme chairman of the Berlin task force et R.Gilpatric comme chairman of the Vietnam task force.[38] De plus, Kennedy trouve avec McNamara quelqu’un qui partage ses vues.

3.4.4.2. Les recommandations du rapport Taylor-McNamara

Dans leur rapport du 2 octobre, Taylor et McNamara dressent une série de conclusions et de recommandations. Ils concluent que la situation militaire progresse, mais que les tensions à Saigon sont de plus en plus importantes. Ils estiment également que rien ne permet de conclure qu’un coup d’Etat sera couronné de succès. Enfin, ils estiment qu’il n’est pas clair si les pressions exercées sur le gouvernement de Saigon porteront leurs fruits.

Dans ce rapport ils font également une série de recommandations :

1. ne pas encourager présentement un coup d’Etat ;

2. une série de mesures pour montrer leur désapprobation de la politique suivie par Diem ;

3. ….

Certaines de ces recommandations sont adoptées par Kennedy le 11 octobre dans le document NSAM 263. Nous vous renvoyons pour plus de détails au document reproduit en annexe, tout comme au point 3.4. qui traite de la controverse du retrait. Durant les semaines qui suivent ce rapport, l’administration échoue à instaurer une politique ferme à l’égard du régime de Diem et réalise, alors que quoi qu’elle fasse elle est d’office perdante. Aussi, nous partageons le point de vue de Gelb et Betts : « American officials wanted Diem to consolidate his Byzantine military command structures and intelligence networks eliminate administrative overlapping,and delegate more authority to subordinates. But in doing this Diem would be giving his political rivals the tools to make a coup against him. Moreover, any aid cuts that might have been substantial enough to induce Diem to do what the Americains wanted him to do would have been substantial enough to jeopardize the war effort. »[39] Entre-temps à Saigon, les généraux vietnamiens avec l’aide de la CIA et l’approbation tacite de Cabot Lodge, préparent activement un coup d’Etat. Le 1er novembre le régime de Diem est renversé. Malheureusement, le coup d’Etat, n’apporte pas les fruits escomptés. Les successeurs de Diem se disputent le pouvoir et le gouvernement est remanié pas moins de sept fois en 1964.

Le coup d’Etat a-t-il été une erreur ? Selon nous non, car le gouvernement de Diem était condamné à disparaître. Par contre là ,où les anti-Diem ont fait une erreur à notre sens, est de ne pas avoir désigné un successeur de l’envergure d’un Thieu, qui n’arrive au pouvoir qu’en 1965.

Ainsi, faut-il attendre l’été 1963 avant que l’administration réalise que la cause principale de l’échec au Viêt-nam est sa politique. Comme le déclare McNamara : « Au bout d’un certain temps, nous en sommes venus à comprendre que les problèmes dont souffraient le Sud – Viêt-nam et son chef rompu aux conflits Ngo Dinh Diem, étaient bien plus compliqués que nous ne l’avions initialement perçu. Et nous sommes restés divisés sur la façon de les traiter. Tout au long des années Kennedy, nous avons opéré sur la base de deux prémisses qui ont fini par se révéler contradictoires. L’une était que la chute du Sud – Viêt-nam, la prise de pouvoir communiste dans ce pays, menacerait la sécurité des Etats-Unis et du monde occidental. L’autre, que seuls les Sud – vietnamiens pouvaient défendre leur territoire et que l’Amérique devait limiter son rôle à assurer leur entraînement militaire et à leur apporter un soutien logistique. »[40]

3.5. La controverse du retrait

La controverse du retrait est née en 1971, quand certains conseillers du président Kennedy annoncent que Kennedy a eu l’intention de se retirer du Viêt-nam sans avoir vaincu le Viêt-cong.

Le 23 juillet 1962 à une réunion à Honolulu, McNamara impressionné par les progrès sur le terrain estime que les Etats-Unis pourront réduire progressivement leur soutien logistique et que trois ans seront nécessaires afin que l’ARVN soit entièrement opérationnelle. Deux jours plus tard le JCS ordonne une étude, Comprehensive Plan for South Vietnam, sur les recommandations faites par McNamara. Le Comprehensive Plan for South Vietnam est présenté le 25 janvier 1963 au JCS. Ce rapport estime que les Etats-Unis dans les conditions actuelles pourront se retirer entre juillet 1965 et juin 1966. En outre, le rapport suggère d’intensifier les interventions contre le Viêt-cong. Les conclusions de ce rapport sont confirmées par un autre rapport, rédigé par des faucons.

Ainsi, la position américaine en janvier 1963 est celle d’un retrait après la victoire et d’une intensification des interventions. Cette politique de soutien au Sud, tant que l’armée sud-viêtnamienne n’est pas opérationnelle, est réaffirmée tout au long du printemps et de l’été 1963.[41] Même fin août, début septembre au moment des tensions avec le régime de Saigon, le président réaffirme sa volonté de soutenir le Viêt-nam du Sud, afin de le maintenir indépendant et résistant contre l’agression communiste. Dans une interview au journaliste W. Cronkite de la CBS, il déclare le 2 septembre 1963 : « I don’t agree with those who say we should withdraw. That would be a deep mistake »[42] Dans l’interview du 9 septembre à la question, posée par le journaliste David Brinkley, de savoir s’il croit à la théorie des dominos, Kennedy répond : « I believe it, I believe it. I think that the struggle is close enough. China is so large, looms so high just beyond the frontiers, that if South Vietnam went, it would not only give them an approved geographic position for a guerilla assault on Malaya but would also live the impression that the wave of the future in Southeast Asia was China and the Communists. So I believe it. »[43] Enfin, dans son discours du 22 novembre(le jour de sa mort), il était également supposé réaffirmer son soutien au Viêt-nam du Sud et cela à n’importe quel prix.[44] Cela est confirmé par D Rusk dans son livre, As I saw it, dans lequel il déclare qu’il n’a jamais été question d’un retrait sans avoir vaincu la guérilla.[45]

La position constante de Kennedy est donc celle du retrait après la victoire. Aussi on ne peut accuser Kennedy d’une certaine duplicité. Sa rhétorique, ses discours se rapprochent fortement de sa position dans les discussions internes. De plus, le fait de crier haut et fort son soutien au Viêt-nam du Sud et ensuite de laisser tomber ce pays aurait été d’un grand cynisme et aurait remis en question l’intérêt de réputation.

Le mémorandum rédigé par le général Maxwell Taylor du 2 octobre, confirmé partiellement par le document NSAM 263 du 11 octobre (c’est-à-dire les points B1 à B3) a également semé le doute chez certains historiens. Le mémorandum daté du 2 octobre annonce un retrait des forces américaines du Viêt-nam pour 1965 et un retrait de 1 000 hommes pour fin 1963. Toutefois, ce mémorandum, reproduit en annexe ne permet pas de défendre la thèse que Kennedy ait eu la volonté de retirer les forces américaines(sans victoire) et cela pour plusieurs raisons :

n Dans le point B il n’est nullement indiqué qu’ un retrait total est à l’ordre du jour. Dans le point B3, il est indiqué qu’un retrait de mille hommes se fera pour novembre 1963. A la demande de Kennedy lui-même(dans le NSAM 263), ce retrait n’est pas rendu public. Il estime que si le retrait ne pouvait se faire, l’administration serait accusée d’un trop grand optimisme. Le point B2 établit que « A program be established to train Vietnamese so that essential functions now performed by U.S. military personnel can be carried out by Vietnamese by the end of 1965. It should be possible to withdraw the bulk of U.S. personnel by that time. »[46] De ce point, confirmé dans le NSAM 263,il semble clair qu’un retrait ne se fera qu’une fois les forces armées sud-viêtnamiennes formées et la situation étant sous contrôle. Un retrait sans victoire est donc exclu ;

n Dans le NSAM 263 des instructions personnelles à l’égard de l’ambassadeur Lodge sont également inclues pour intensifier l’effort de guerre afin d’atteindre l’objectif fondamental , c’est-à-dire la victoire;

n Certains présument que le mémorandum du 2 octobre a comme objectif de forcer le gouvernement sud-viêtnamien de faire des réformes. [47] Ce qui semble, très probable puisque le mémorandum est quasi entièrement consacré au régime de Diem et aux mesures à prendre à l’égard de celui-ci.

Dans aucun des documents entre janvier et novembre 1963 il est donc question d’un retrait. Il est question d’un retrait après la victoire. Ni Schlesinger, ni Sorensen, ni Hilsman abordent dans leurs ouvrages un quelconque retrait sans victoire. Aussi, est-il intéressant de reprendre une phrase de D.Rusk qui déclare que : « President’s Kennedy’s attitude on Vietnam should be derived from what he said and did while president, not what he may have said at tea table conversations or walks around the Rose Garden. That also is the standard by which his advisers will be judged, the standard by which public servants should always be judged. »[48] Nous soutenons totalement cette affirmation.

Vu son acceptation de la théorie des dominos, sa conviction que le Viêt-nam est un exemple parfait pour combattre les wars of national liberation et sa détermination à l’égard du communisme, il est peu probable que Kennedy se serait retirer du Viêt-nam sans victoire.

[1] R.McNAMARA, Avec le recul : la tragédie du Viêt-nam et ses leçons, Paris, éd. du Seuil, 1996, p. 46.

[2] J.C.THOMSON Jr., « How Could Vietnam Happen ? – An Autopsy », The Atlantic Monthly, Volume 221, n°4, 1968.

[3] Pentagon papers, pp. 125-126 (document 19).

[4] L.H GELB,R.K. BETTS, op.cit., p. 74.

[5] On ne parle plus, sous Kennedy de documents NSC mais bien de NSAM (National Security Action Memoranda.)

[6] Bérets verts : Ces forces spéciales ont été constituées en 1952. Dès juin 1957 le Special Forces Group commence à entraîner l’armée sud-viêtnamienne à Okinawa. A partir de 1960 des Bérets Verts font des séjours de six mois au Viêt-nam. A partir de 1962, ils prennent part à un certain nombre d’opérations. La plus importante de leur mission consistait à organiser des groupes de Défense Civile Irréguliers.

[7] RVNAF :Republic of Vietnam Armed Forces

[8] L. JOHNSON, Ma vie de président, France, Buchet/Chastel, 1972, p. 78.

[9] Pentagon papers, pp.141-142 (document 26).

[10] R.D. SCHULZINGER, op.cit., p. 110.

[11] D.L.DI LEO,G. BALL : Vietnam, and the Rethinking of Containment, London, The University of North Carolina Press, 1990, p. 56.

[12] Pentagon papers, p. 149 (document 29).

[13] Pentagon papers, p. 151 (document 30).

[14] Des conseillers et non des troupes combattantes

[15] L.H GELB,R.K.BETTS, op.cit., p. 77.

[16] R. McNAMARA, op.cit., p. 53.

[17] NSAM-52 : « …The US objective and concept of operations stated in the report are approved : to prevent communist domination of South Vietnam ; to create in that country a viable and increasingly democratic society, and to initiate, on an accelerated basis,a series of mutually supporting actions of a military, political, economic, psycholigical and covert character designed to achieve this objective….», S.B. YOUNG, «LBJ’s strategy for disengagement », Vietnam, February 1998.

[18] L.H. GELB, R.K. BETTS, op.cit, p. 185.

[19] « (…)The department of Defense be prepared with plans for the use of United States forces in South Vietnam under one or more of the following purposes :

(a) use of a significant number of United States forces to signify United States determination to defend Vietnam and to boost South Vietnam morale ;

(b) Use of substantial United States forces to assist in suppressing Viet Cong insurgency short of engaging in detailed counter-guerrilla operations but including relevant operations in North Vietnam ;

(c) Use of United forces to deal with the situation if there is organized Communist military intervention. » ,

(Pentagon Papers, pp. 150-153.)

[20] R.McNAMARA, op.cit., p. 58.

[21] Ibidem, p. 58.

[22] R. HILSMAN,To Move a Nation, op.cit., pp. 465-467.

[23] D. ARTAUD, op.cit., p. 239.

[24] D. RUSK, op.cit., p. 439.

[25] A.M SCHLESINGER, A Thousand Days : J.F. Kennedy in the White House, Fawcett Publications INC., 1965, p. 508.

[26] J.C.THOMSON Jr., « How Could Vietnam Happen ? – An Autopsy » ; The Atlantic Monthly, Volume 221, n°4, 1968.

[27] H.P. FORD, CIA and the Vietnam policymakers : Three episodes 1962-1968, Center for the study of Intelligence, April 1997 (www.odci.gov/csi.).

[28] Ibidem

[29] L. JOHNSON, op.cit., p. 82.

[30] Le câble est reproduit dans l’annexe(document 35).

[31] R McNAMARA, op.cit., p. 65.

[32] D.L. DI LEO, G.BALL ,op.cit., p. 61.

[33] « You two did visit the same country, didn’t you ? »

[34] La notion de body count : Comme l’explique T.J. Lomperis trois séries de calculs permettent selon les Américains, de calculer les progrès réalisés sur le terrain :

a) les rapports du Hamlet Evaluation System (HES) : cette méthode regroupe les 12 000 hameaux en cinq catégories : secure, insecure, contested, enemy-infested, ennemy-held.

b) le body count des VC

c) le rapport de forces VC/NVA

De manière générale, ces méthodes posent trois problèmes majeurs : au niveau de l’interprétation des données, au niveau de la disparité de la collecte des informations et la structure politique du Viêt-cong ne permet pas de répartir les hameaux selon les catégories mentionnées au point A. Des trois, le département de la Défense estime que c’est le body count qui est le plus fiable. La pratique du body count repose sur une informatisation poussée à l’échelle de chaque base permanente. Elle doit permettre de tenir un compte précis de tout, des morts ennemis aux armes saisies ou perdues, au matériel détruit, à la quantité de rations consommées, au nombre de GI’s blessés. De manière générale la guerre repose sur une débauche technologique et une puissance de feu considérable. Les bombes sont de plus en plus sophistiquées : fragmentation,phosphore guidées avec précision ; tous les modèles d’avion sont mis au service de la guerre (B-26, B-52, Phantoms, Skyraiders,…) Les Américains ont donc pleine confiance dans leurs moyens techniques, paraissant invincibles et incomparables à ceux de l’adversaire. Les militaires américains sont persuadés que leur puissance de feu fera la différence, d’où l’importance accordée au body count qui mesure la réussite des opérations. Dans les premiers combats de 1965-1966, la proportion de un Américain tué pour quinze Viêt-cong satisfait l’Etat-major et semble conforme aux prévisions. Cependant, la précision du décompte est très relative. Durant une action il est bien difficile de compter juste et le capitaine d’une unité a tout intérêt à fournir un body count qui lui permettra d’être bien considéré à l’échelon supérieur pour obtenir la promotion souhaitée. (J. RECORD, « Vietnam in retrospect : Could we have won ? », Parameters, 1996-1997, B. COLSON, La culture stratégique américaine, op .cit., pp. 243 es.) Cette technique a donc de nombreux effets pervers. McNamara s’efforce tout de même de gérer la guerre en fonction des statistiques et de donner à toute opération réussie une dimension quantifiable. Comme le déclarera Nguyen Giap en 1969 : « The United States has a strategy based on arithmetic. They question the computers, add and substract, extract square roots, and then go into action. But arithmetical strategy doesn’t work here. If it did, they’d have already exterminated us. »

[35] M. DELAPORTE, La politique étrangère américaine depuis 1945, Paris, éd Complexe, 1996, p. 88.

[36] R. HILSMAN, The Politics of Policy-making in Defense and Foreign Affairs, op.cit., p. 6.

[37] R. HILSMAN, To Move a Nation, op.cit., pp. 507-508.

[38] R. HILSMAN, The Politics of Policy-making in Defense and Foreign Affairs, op.cit., pp. 160-170.

[39] L.H.GELB,R.K. BETTS, op.cit., p. 84.

[40] R. McNAMARA, op.cit., p. 43.

[41] N. CHOMSKY, Rethinking Camelot, South End Press, 1993.

[42] CBS Interview, September 2 and 9, 1963, « President Kennedy’s television interviews on Vietnam ».

[43] CBS Interview, September 2 and 9, 1963, « President Kennedy’s television interviews on Vietnam ».

[44] R.D.SCHULZINGER, op.cit., p. 125.

[45] « …to my recollection we never seriously considered the option of outright withdrawal and allowing South Vietnam to be run by the Communists. », cite dans D. RUSK, op.cit, p. 374.

[46] Memorandum from the Chairman of the Joint Chiefs of Staff and the Secretary of Defense to the president, October 2, 1963.

[47] T. WEINER, « Kennedy had plan for early Vietnam Exit », New York Times, December 23,1997.

[48] D.RUSK, op.cit., p. 382.